A 公司人才流失问题研究

●槐 茜

根据A 公司对人才的需求情况，本文将人才界定为：具有中专以上学历或初级以上职称并且拥有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动的人员。

根据A 公司内部资料显示，自A 公司组建至今，调进和分配进来的中专以上文化程度毕业生共550 人，而截至到2014 年底离开本企业的中专以上学历员工高达248 人，而这248 人中大部分是企业培育了多年有着实践经验的中青年业务骨干,流失率高达45%，因企业从事专业技术工作的人才频繁流失的问题,己严重影响着企业正常生产经营的顺利运行。据统计，A 公司自2010 年至2014 年共有54 人离职，2014 年达到了离职人数的高峰，虽然2013 年同比2012 年略有下降，但总体来看，离职人数基本处于上升的趋势。

一、A 公司人才流失原因分析

针对A 公司现有职工进行问卷调查，问卷的设计是基于Price 一Mueller(2000)对员工离职人才流失的分析，设计出相关因素影响的模型，同时从A 公司的实情入手为各个变量合理设计出选项。

（一）调查问卷分析

针对A 公司现有职工进行问卷调查，问卷的设计是基于Price 一Mueller(2000)对员工离职人才流失的分析，设计出相关因素影响的模型，同时从A 公司的实情入手为各个变量合理设计出选项。

1. 问卷构成。笔者在A 公司总经理的支持下在2014 年12月对该公司在职的一些员工开展了标题为“员工工作满意度调查”的问卷调查，同时请求人力资源部长支援，帮忙及时把问卷发给员工。为实现问卷调查提升准确性，采用匿名的问卷方式，因考虑要是时间过长员工会沟通信息，这样问卷的准确性、主观性就受影响，所以安排发放问卷的时间是在年终总结大会会末进行。

根据本文对人才的定义，由于前来参加年终总结大会的员工基本上是机关管理部门人员以及施工现场专业技术骨干，基本符合本文对人才的定义，为此次调查中人才的锁定提供了便利条件。答卷时间为半小时之后收回，问卷共发出98 份，收回92份，其中有效问卷90 份，有效回收率91.8%，有效问卷的数据录人计算机中。

本次调查问卷的内容分为两个部分，第一部分第二部分分别是：被调查者的基本信息和工作满意度。

第一部分基本信息包含五个人口变量和两个职业变量。借鉴了1994 年spector 研发的涵盖九个工作要素的调查工作满意度的量表，按照我国国企的实情增减这九个要素，将问卷分别设计成十个工作要素分别是：公司发展前景、工资状况、晋升机遇、福利待遇、公司管理水平、领导上司、公司内部沟通、同事、认同感、工作压力。对每个工作要素为了更准确将实际情况反映出，尽可能以不同视角用各种测量项目来度量，采用李克特研发的五尺度测量方法探析度量上述十个工作要素，即为“非常不同意”“不同意”“不同意、同意不能确定”“同意”“非常同意”，同时从5 分到1 分计分，最后计算出综合平均值，分数越高表示越高的满意度。

2.数据统计分析。根据已收集上来的90 份员工工作满意度调查表，笔者对问卷的两个部分做了如下归纳：

第一部分为被调查者基本信息。普通员工占大多数,占总人数的63%。在公司工作时间5 年以下的员工所占比重较大，占总人数的40%，男士居多占总人数的61%，本科文化程度占总人数的50%，已婚员工居多，占总人数的69%，月收入5000 元以下的占总人数的52%。

第二部分为工作满意度。根据A 公司现状，为了本次调查的实用性，笔者将公司员工分为四部分进行满意度评估分析，即高层管理者（副总经理、总经济师、施工现场项目经理）、中级管理者（机关部门领导、施工现场项目副经理）、基层管理者（多数为施工现场专业技术负责人）、普通员工。

经过对问卷的评分结果综合平均计算整理可以得出如下结论:普通员工、基层管理者的整体满意度处于较低水平，各层级员工普遍对工资水平、公司管理水平、认同感、上司、同事间人际关系以及公司内部沟通满意度较低。

（二）A 公司离职原因总结

通过本次调查研究，对A 公司人才的流失意图以及流失行为有了一定的认识，笔者结合本次调查研究结果并通过访谈法对公司部分员工的访谈归纳出如下几点可能造成A 公司人才流失的原因。

1.工作参与度低。通常情况下，员工参与和回报应该是一致的，但是，在企业中并不是所有员工都能拥有较高的工作参与度，在一定程度上，这与员工的技能与知识相关，但更主要的是与企业的管理体制相关。在A 公司，职位越高获得的工作参与度越高，相反地，职位越低得到的工作参与度也越低，这样的现象印证了国有企业“按资排辈”普遍现象，让很多在核心业务之外的企业人才，不适应工作的参与，使他们产生消极的情绪。

2.薪酬分配不合理。薪酬是员工基本生活的重要保障，也是工作的基本动因。在A 公司中,员工的回报和付出没有构成合理对应关系。多劳者未必可以多得，少劳者未必就会少得。分配水平、经营效益的作用效果没有杰出的发挥，薪酬缺少创新制度。由于A 公司薪酬机制不健全的因素，大部分员工的工作积极性严重受挫，薪酬制度并没有成为企业发展的原动力。

随着社会经济的发展，房价物价都已经成为人们日益关注的焦点，直接影响着企业员工的日常生活。在A 公司的薪酬制度中，员工将被分为不同的层次，但又是相同的工资，不管什么位置，他们之间的工资差异是非常小的。这使得员工只是更加单方面地寻求高级别，而忽略了工作基本的价值。另外，近年来A 公司薪资增长基本变化不大，僵硬的薪资制度使员工对外界的高薪产生了向往，薪酬福利低已经成为A 公司人才流失的主要原因。

3．绩效考核制度不合理。A 公司的绩效考核标准仍然延续着算工龄、数年头、论资排辈的概念，内部竞争机制不健全，并不能对员工给予有效的激励，同级别员工之间收入不相上下，这也就造成了能者多劳但不多得的抵触心理。公司在年度对中层领导者与技术专业员工的考核上留有相当误区，经常为了来年重新聘任一到岁末就会考核起绩效，而考核绩效的真正意义是为了绩效提高而考核的。考核绩效的公司制度并未按照工作岗位的不同特点、性质及权责差异来对考核制定严格标准，所以往往出现老好人得到考核高分的结果，那些平时敢管敢说的少数人普遍得分并不高，进而这部分员工积极态度在某种程度上受到影响，从而降低了工作满意度。

4.人际关系复杂。《心理学大辞典》中指出:“情感是人对客观事物是否满足自身的需求而产生的态度体验。”企业的员工在企业中所面对的一切事物都会相应地影响到他们的情感，从而产生一定的反应。在公司人际关系复杂的情况下，在工作中个人情感很容易受到不良影响。A 公司中复杂的人际关系使得员工对企业产生了消极的情绪，从而降低了员工对工作的满意度和对企业的忠诚度。

5.管理方式陈旧。A 公司习惯于采取“命令式”的管理方式，下级必须要服从上级，并且一级对一级负责，如不服从就是所谓的无组织无纪律。在这种家庭作风式管理思路下，员工无论做什么，都要首先向上级请示。这样一来个人的想法和意图往往得不到充分的重视，领导往往认为否定下级的提议是树立领导威信的一种手段。人才的工作创新无法得到认可和实现，并且得不到应有的尊重，这不仅严重打击了员工工作的积极性，也激化了下级对上级管理方式的不满从而增加了流失意图。A 公司陈旧的管理方式暴露出在用人中的缺陷，并不能完全做到“用人不疑，疑人不用”，领导层不能充分下放权力，人才没有足够的空间施展才能，减少了自主创新的机会，员工在很大程度上感觉到自己没有受到企业的信任和重视，无法实现职业发展规划和理想抱负，从而增加了流失意图。

6.岗位职责不清。A 公司中，由于岗位职责不能落实到位，岗位职责不清导致一些工作被搁置没有人去做，或者出现了某些工作内容交叉的现象，并且在某些工作上，员工互相扯皮推诿，拖延效率较低，但一旦有错误，找不到责任人。公司员工普遍认为工作开展很吃力，大部分时间都用在了扯皮、斤斤计较上面，并且工作做的出色得不到领导的认可，工作出现错误，也可以轻易地推卸责任，因此一些积极向上有上进心的员工由于不能把时间和精力扑在工作上而觉得非常苦恼，从而降低了工作满意度。

二、A 公司人才保留策略

笔者通过结合调查分析结果中企业人才流失状况的原因，从企业人力资源管理的角度来提出人才保持策略的管理思路。

（一）加强职业培训的力度，提高人才的工作参与度，为人才搭建多向职业发展的阶梯

企业若想使人才为自己服务，一个必须要做的就是为人才创造更多晋升空间。日本企业在此方面就充分考虑了职位设置的因素。他们在设置职位时采用小幅度、多层次，员工的工作只要能足够努力，升迁机遇将是源源不断的。尽管每次并不是有很大的升迁幅度，但员工却一直能够满怀期待的工作状态。然而人才在A 公司只被期望对某个比较狭小的方面专注一心，如同“螺丝钉”一般，无视人才对新技能新知识的渴望，所以人才倘若追求更高层次发展，要么自我投入努力学习，要么选择跳槽。

（二）对企业员工实行分层次的管理，提高薪酬分配的合理性，建立高效的激励机制

身为企业员工本应具有平等的权利与地位，但因员工的不同其能力自然也是千差万别，正由于在企业能力有所区别，他们创造的是不同的经济价值，这就决定他们应差异化地享有各种权利。如企业有条件有能力的话，应从人才个体需求更多地考虑，采用因人而异、多元化的操作性强与针对性较高的激励高效制度。需从下面几点多考虑设计激励机制：其一应从立足人才现实需求出发设计激励机制，对人才施以激励采用的激励策略需多元化。其二确保满足人才获得最大化需求且对人才有针对性将重点激励实施在最急切需求上。其三针对各种情况不同采用手段为主导性激励，那些对企业生产、发展、经营有决定作用的重大人才是企业将有限激励资源重点投入的对象。要是对激励的关键原则忽略了，就会引发激励资源流失，这样新生代的“大锅饭”就应运而生，非但激励没有形成效果，还会诱发负激励。

（三）搭建回报与考评绩效直接挂钩的评估绩效体系，为分配提高公平性

公司要从改变以往针对聘任而开展的传统考核方法转换成提高水平的现代考核方法。对绩效建立评价方法，需运用指标体系，根据不同的工作职责和权力的大小以及风险程度的工作特点，制定不同的评价标准，以提高评价的有效性；这样便避免了评价结果中“老好人”占过大比重而影响真实性的情况；要及时将评估的最终结果向被评价人反馈，如此一来，既能让被评价人有机会对评价结果发表意见，又能让被评价人结合考核标准对自己行为重新审视并促成自身越发进步。

（四）建立一个企业内部人际关系和谐的氛围

人是企业最根本的因素，也是最不确定的因素，企业内部人际关系的优劣，在很大程度上决定一个企业是否具有生机和活力。由于在组织领导体制，国有企业的特殊性，企业文化和员工特点和人际关系等方面，员工也呈现出一个企业的特性和其他特性。公司复杂的人际关系带给员工很大程度上的消极情感，严重影响了员工的工作积极性，要解决这一问题，可以从企业领导之间的关系、员工与管理者间内在的人际关系、员工与员工之间的关系方面入手。公司可以多组织开展公司内部活动，增强员工与员工之间的情感交流，并组织一些定向拓展训练，增强员工的集体荣誉感和团体协作力，从而营造出相对和谐的组织环境。

（五）管理者有必要增强技能培训

A 公司的中层管理者一般是偏向行政任命或者是在一项技术领域出类拔萃而被提拔，在他们其中对现代管理思想掌握大多数是寥寥无几。在对A 公司整理调查问卷资料时发现对上司能力欠佳不满的员工还大有人在，通过访谈了解到近些年公司状况不佳在有些员工看来与领导方面因素脱离不了关系。A 应公司针对此情况，需选送部分人员有针对性地到专业院校进修。

（六）理清企业责权关系，提高员工工作效率

对于A 公司，从企业的大方向而言首先应当重新审定组织结构和职责划分。在企业经营中，领导者务必根据企业本身的战略，科学合理地审定企业管理结构和职责划分。如果企业发展太快，但是企业管理跟不上发展的节奏，特别是组织结构设置不合理、人员配置不到位，领导者应该要求人力资源部了解组织结构滞后、职责分工混乱的真正原因，为企业的组织结构调整和各级职责进行划分提供科学的根据。其次，应该运用科学合理的原则和标准来进行职责划分。最后，应该科学地发挥职位分析工具理清职责划分。领导者可以运用职位分析工具将岗位工作任务是什么，需要什么样的具体工作环境，工作时间怎么规定，对岗位人员有什么特殊要求等进行具体划分。