管理会计在国有单位财务转型中的应用实践初探

2020-03-02王小莹

经济师 2020年10期

●王小莹

一、应用背景

管理会计是在当代市场经济条件下，以强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表象为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能。

近年来，党和国家号召高质量发展；同时推行竞争性采购的力度不断加大，竞争的必然结果使得产品价格不断降低，产品利润空间不断压缩。在这个大背景下，JM 所作为独立自主、自负盈亏科研生产合一的国有单位，要想在市场经济的大风大浪里勇立潮头，就必须直面经营管理中的短板，进行财经管理改革，坚持“向管理要效率、向管理要效益”，将提升管理能力作为促进自身能力提升、增强企业核心竞争力的重要手段，助推价值创造，提升效率，降低成本。

按照国家《管理会计指引》，从科研生产一体化的单位特点出发，JM 所有效运用全面预算管理、目标成本等管理会计工具，建立全流程多维度的财经管理体系，创新驱动控制成本，发展驱使落地规划，提升财经管理水平，促进企业健康发展。

二、应用环境

JM 所财务管理制度完善，所领导高度重视管理会计的应用实践，加强财务与业务的有机融合，推进财务管理信息化建设，为JM 所价值创造提供决策及服务。

1.组织机构。

（1）构建三级管理机构，职责明确发挥效能。重构“决策层——管理层——执行层”三级财经管理组织机构，以所领导组成的全面预算管理委员会、成本工程领导小组为决策层，以财务部、发展规划部、科研生产部、工艺技术处等管理部门第一责任人组成全面预算管理办公室、成本工程办公室为管理层，以各部门为执行层，围绕所发展战略，紧盯财经管理目标，各司其职，发挥财经管理职能。

（2）创新设立管理会计处，健全价值管理组织机构。为了加强管理会计的应用，有效推进各项管理会计工作，在财务部下成立管理会计处，围绕JM 所发展战略目标，加强业财融合，培养“懂业务、会管理”的复合型管理会计人才，运用管理会计工具，开展全面预算管理、成本工程管理、财经分析、绩效管理等管理会计实践工作。截至目前，财务部58%的人员属于管理会计人员，财经工作的重点从核算转至管理，

2.制度体系。所里制定修订财经管理制度33 项，涵盖全面预算管理、成本管理、绩效管理、财务核算、会计控制等方面，其中管理会计制度13 项，主要包括《全面预算管理办法》《成本设计及奖励管理办法》《降本增效奖励管理办法》《资产投资经济性分析评价管理办法》《财金管理绩效评价实施细则》等，为落实管理会计的应用提供了制度保障。

3.信息化系统。JM 所使用SAP 系统，梳理流程，通过集成销售、物料、生产、财务，在业务的流程管控中将价值信息同步反映，实现了物流、资金流、信息流“三流合一”的全价值链数据管理，实现业务流程的全面管理和信息实时共享，为业务和财务的全面融合提供了技术基础。

三、管理会计应用实践

1.构建基于平衡计分卡的全面预算管理，助推所战略目标实现。以战略目标为导向，紧扣财经绩效考核指标，打通“经营规划、预算计划、过程监控、动态调整、绩效考核”的管理流程，依托平衡计分卡，构建基于平衡计分卡的全面预算管理及财经绩效评价体系，促进JM 所战略经营目标实现。

通过全面预算管理将战略目标指标层层分解落实到各部门，颁发“责任令”，落实责任，依托所绩效评价体系落实奖惩，做到有奖有罚，助推战略经营目标完成。

预算编制紧扣科研生产计划纲要、综合计划，并深入科研生产一线了解前端业务，制定各项成本费用标准，财务预算与业务预算有机结合。

建立由各业务领域的专家组成评审专家库，建立了预算管理办公室—预算评审会—预算管理委员会”三级评审模式，开展“三上三下三平衡”的预算审核工作，确保预算编制科学合理。

全面预算管理深入开展，推进了“人员融合、目标融合、数据融合、行动融合”的业务融合模式，进一步提高精细化管理水平，通过全面预算管理推进到所有部门，落实“两提一降”—提产量、提指标、降成本，激发管理活力和动力，提高企业盈利水平。

2.推行成本设计工作，源头管控降低成本。引入价值工程理念，借助目标成本管理工具，本着“易理解、易计算、易申报、易评价”的原则，面向设计人员开展“成本限价设计”工作，从成本源头—设计环节控制成本，凸显设计的价值文化。

通过对项目各研制阶段重点环节开展成本设计策划，分阶段开展成本设计奖励评审，实现成本活动与设计活动的有机结合。

3.坚持内部经济核算，落实责任激发活力。引入市场理念，采用标准成本管理工具，面向利润中心推行“模拟市场化”的内部经济核算，落实经济责任，建立成本控制目标与责任主体经济利益相结合的成本管理体系，实现增收节支，提升JM 所经济效益。

下达利润、人员效率、资产效率考核指标，实现利润中心实际产出的数量化、价值化，以价值反应实际，将考核结果与利润中心绩效奖金挂钩，有奖有罚，落实利润中心经济责任。

通过经济核算工作的全面开展和深度推进，市场化的经营管理模式、“多、快、好、省”的经营理念已全面落实，利润中心实现“效益型”管理，资源合理配置，生产经营过程中的薄弱环节有效改善，经营管理水平和工作效率有效提高，为实现JM 所战略目标，提高经济效益奠定坚实的基础。

4. 创新开展资产投资经济性管理，优化资源提升效能。引入经济效益理念，遵循“统筹兼顾、合理配置、提高效能”原则，通过先调研后论证、先论证再决策的方式，为投资决策提供全面、系统、客观的依据，提高投资效率，实现投资决策科学化、资产效能最大化。

由需求部门、资产管理部门、财务部部门联动，进行充分论证，多方评估，开展资产购置经济可行性分析工作，构建“资产管理部门——全面预算管理办公室——所办公会”三级评审机制。改变以往资产购置不计成本、使用率低下的问题。

跟踪资产实施进度，对评审通过投入使用的资产开展后评价工作，及时发现问题、解决问题，形成闭环管理，确保资产效能提升。

资产投资经济性管理工作，改变以往较为随意的资产购买管理模式，提高资产投资的科学性，实现资源合理调配、资金节约的目的，通过资产投资后评价，监督资产投资实施情况，推动资产管理效率提升。

四、管理会计应用的实施效果

通过近几年JM 所在管理会计领域不断探索创新，按照“顶层设计，统筹把控，创新管理，动态改进”的方针，以“价值引领，业财融合，助推经济健康发展”为驱动目标，以健全财经管理组织为保障，以全面预算、平衡计分卡、目标成本等管理会计工具为方法，重点围绕基于平衡计分卡的全面预算管理、成本设计、资产投资经济性管理、内部经济核算、财经分析等工作，逐步形成了设计、生产、管理全价值链管理会计模式，推进财务人员从核算者向价值创造管理者、改革创新推动者转变。

1.经营管理水平得到有效提升。通过系列管理会计工作的有效开展，JM 所经营管理水平达到有效提升。通过全面预算的开展，促进战略目标有效落地，资源得到优化配置；通过系列成本管控的开展，成本费用得到有效控制，所经济效益大幅提升，通过经济分析，为决策层提供有效的决策信息，所经营管理水平大幅提升。

2.业财融合度得到进一步提升。通过召开成本工程推进会等系列专题会议，深入一线进行座谈调研，组建财经评审专家库、项目会计师队伍，举办财经知识大赛等方式，推进财务管理在设计、采购、生产制造、资产管理等价值链环节不断渗透，业务与财务的融合得到进一步加强。