托马斯库克集团破产对中国传统旅行社的警示及应对

颜新新 吴 磊

（江西科技学院 管理学院，江西 南昌 330098）

2019年9月23日英国老牌旅游企业、全球第一家旅行社、欧洲第二大旅游集团，托马斯库克宣布进入破产清算。其官方网站公告，集团所有业务停止交易，包括旅行社、航空公司、酒店、度假产品等，导致全球至少60万用户受到影响。此消息一出，在全球旅游业界引起轩然大波，多名业内人士直言，托马斯库克的破产意味着旅游业一个时代的结束。该集团的终结也对我国传统旅行社（即以门店业务为主的线下旅行社）带来了巨大冲击与警示，遭遇有史以来最难适应的形势，必须引以为戒，及时调整。

一、案例简介

托马斯库克旅行社是由“近代旅游业之父”托马斯·库克于1841年在英国创办的，也是全球第一家组织团队游和环球旅游团的旅行社，堪称全球旅游企业的鼻祖。经过百年经营，鼎盛时期托马斯库克集团拥有97架飞机，200家酒店和度假村，2926家旅行社，21940名员工和超过1900万的客户，业务遍布欧美、非洲和中东等16个国家和地区，为仅次于德国途易集团的欧洲第二大旅游公司。2018年2月，托马斯库克集团的市值还超过25亿英镑，但在短短的一年多时间里，公司市值陡降至5.5亿英镑，出现了近15亿英镑的巨额亏损；同时，该集团的资产负债率也达126.76%，资不抵债问题凸显。受此影响，托马斯库克公司股价亦步入谷底，今年7月下旬在伦敦证券交易所收盘价未超过5英镑/股，要知道2015年高点时，该公司股价曾一度攀升至150英镑/股。

大厦倾覆非一朝一夕，其实早在2007年，托马斯库克集团一系列错误的战略决策，就已让公司背负沉重的债务包袱。集团2015年收入78.34亿英镑，负债率却高达94.29%，净利润只有0.19亿英镑；2018年收入增加到95.84亿英镑，可净利润却为-1.63亿英镑，到了2019年上半年虽有30.19亿英镑的收入，但负债已达14.74亿英镑。托马斯库克集团最大股东，中国复星集团曾在2019年8月28日公布了对托马斯库克的救援方案，复星筹资4.5亿英镑收购其旅行社业务75%的股份并获得航空业务25%的股权，同时托马斯库克的核心贷款银行和主要债权人将提供另外的4.5亿英镑来获取两项业务的剩余股权，以挽救昔日的“旅游帝国”。然而就在谈判的最后时刻，托马斯库克的大债主苏格兰皇家银行等提出要求，让该集团再筹集2亿英镑用以支付夏季服务相关费用，为此集团曾向英国政府申请1.5亿英镑的紧急救助但遭到拒绝，也就是这2亿英镑，成为压垮骆驼的最后一根稻草。

据不完全统计，托马斯库克集团宣布破产时，约有60万旗下顾客正在全球各地度假，其中英国游客约为15万人，其余主要来自德国、瑞典和挪威等国。公司拥有的多家航空公司和邮轮停止运营，最终英国政府花费7.5亿美元为英国历史上最大的和平时期遣返买单。

二、案例分析

拥有百年基业的托马斯库克为何轰然坍塌，偶然间却有必然联系，笔者认为“内忧外患”（错误的市场战略、混乱的经营管理、加剧的全球化竞争等因素），加上“天灾人祸”（欧洲夏天持续数年的热浪、土耳其希腊等旅游胜地动荡不安、英国“脱欧”闹剧等事件）导致了该事件的发生。“天灾人祸”这类不可抗力外部风险对于旅游企业都很难规避，究其破产的主要原因还是对“内忧外患”应对不及。

（一）内忧：整体布局和经营管理欠妥

随着OTA（即以网络销售为主的线上旅游代理商）的快速扩张，旅行社行业的竞争早已从最初的有限竞争和资源竞争演变至客源竞争阶段，传统旅行社的资源堡垒已被攻破，交通、食宿和产品都难以垄断，游客需求也不再标准化。但作为世界上最早涉足旅行社行业的托马斯库克却留有“怀旧主义梦”，虽谈不上固步自封，可也不愿努力求变。其主要市场战略仍然是销售标准化、价格低、利润薄的传统包价游产品，而不愿引入更多时尚元素，专注于客人个性化需求；对于互联网+时代的到来反其道而行之，斥资合并收购大量线下实体店，其初衷是减少线下竞争对手，并获取这些实体店的流量，但效果不佳且带来了巨大资金压力；此外，托马斯库克集团在低运营毛利状态下，不惜举债扩张购买旗下酒店和飞机，进一步加重资金链负担，加大亏损风险。

优越感是托马斯库克公司与生俱来的，它在英国仍然是最受欢迎的旅行社，每年都有1900万人通过它出游世界各地，它受到消费者和旅游从业者情感上的爱戴，所以近25年以来它一直忽视顾客至上的经营策略。轻视网络渠道，放弃新兴市场，产品单一化，固守优势资源，导致德国途易、英国Jet2、美国Priceline和Expedia等竞争对手利用这些契机后来居上实现弯道超车。不仅如此，托马斯库克的组织架构和人力资源成本管控也是混乱不堪，在现代企业要求高度信息化和技术化的背景下，依然侧重于劳动力密集型导向，全球员工数量近22000名，且80%来自于人力资源成本高昂的欧洲地区。据公开数据显示，从2007年起该公司5名高管共得到近4700万英镑薪酬，2015年出任CEO的皮特·范考尔年薪72.5万英镑再加上年底分红，3年共获得1300万英镑的收入，这对于近5年年收益率不足1%的集团公司而言，无疑是雪上加霜。

托马斯库克集团涉足旅行社、酒店、航空等多个产业，其中多数都是“重资产”模式，在市场环境相对安稳缓和的时期，可以发挥协同规模效应，建立起资源壁垒，实现垄断优势。但时至今日，全球化的激烈竞争和旅游业脆弱易受影响的状况之下，过重的投入和营运成本，往往使得优势资源转为不良资产。2007年托马斯库克收购My Travel 旗下的航空公司和旅游品牌，其最初设想是每年节省7500万英镑的运营成本。然而My Travel早已是一家连年亏损的企业，今天压倒托马斯库克的14.74亿英镑债务中有10亿英镑与当初这场收购案有关。而且集团相对优质的酒店类资产，主打亲子度假和情侣出游，两大品牌Casa Cook 和Sunwing 都属于度假村，客房数较少但配套投入巨大，成本回收缓慢。

（二）外患：替代产品和行业对手纷纷崛起

据中国旅游研究院公布的2012—2018年全球最具代表性的12家旅行社业务相关公司，排名前5位的都是以OTA 业务为主的公司，分别是：Priceline，Expedia，Amadeus，携程网，去哪网（2015年与携程合并），其市值总和达到1489.57亿美元，6年间翻了3倍。英国旅游协会报告显示，每7位出国旅游民众里只有1位会通过传统旅行社安排行程，其余6位都是通过网络预定，熟悉互联网的年轻人更愿意在线购买旅游产品，只有少部分中老年人更青睐旅行社安排行程。虽然早在2006年托马斯库克就曾打算花费1亿英镑与IBM签订协议，旨在研发多渠道统一预订平台，但由于多方原因最终项目并未成形。2017年托马斯库克还与Expedia达成战略联盟，拓展网络分销渠道，可是由于OTA 项目与托马斯库克自身业务产生竞争，其新任CEO 上任后明确表态不打算再成为一家OTA，而是继续专注于销售“打包式”旅游产品。

Jet2（主营定期航班和包机业务的英国低成本航空公司）是托马斯库克在本土航空领域最大的竞争对手，二者业务模式最为接近，但Jet2没有像后者一样布局线下零售店，虽然同样提供标准化产品，但其成本更低，反而成为竞争优势。2019年上半年Jet2实现营运利润4.45亿美元，同比增长69%。此外，共享出行也为越来越多的自由行和半包价游客提供便利，分时租车、共享单车、实时打车很好地解决了游客中短途交通的痛点，因此Uber、GrabTaxi、Mobike等企业也抢占了相当一部分原本选择传统跟团游的市场份额。

On the Beach 创办于2004年是英国专注于海滩度假产品的旅游零售商，在英国本土旅游市场份额仅次于途易和托马斯库克占比17%，该公司的商业运营模式高效灵活，没有供应产品的压力，也不需要年初就预订大量酒店客房，而是可以根据夏季市场状况的好坏适时调整，大幅提升公司资金链运作的效率。On the Beach 始终专注于英国消费者最喜爱的夏季海滩游产品，并且客户可以自由选择搭配行程中的各个部分，如机票、酒店、景点等，定价也是采取动态模式，很好地规避了与传统旅行社以及OTA寡头的正面碰撞。2018年该公司财报显示其市值达5.54亿英镑，同比增长25%，首次超过托马斯库克公司。

三、中国传统旅行社的应对之策

托马斯库克集团破产前面临的困境也普遍存在于我国传统旅行社企业间，如何应对是当务之急。综合分析托马斯库克倒闭成因，企业还是应该苦练“内功”来提升应变能力。

（一）加强与OTA平台合作

以携程系为代表的的OTA已经给我国传统旅行社巨头们带来不小的冲击。腾讯大数据提示，2018年中国在线旅游市场规模达9754.25亿元，同比增长9.3。而从中国国旅、中青旅、众信旅游、凯撒旅游为代表的的传统旅行社A股年报中可以发现，四家公司都实现了营收和净利润的同比增长，但旅行社业务板块营收同比都在下降，中青旅的旅行社业务甚至成为其五大业务板块中唯一出现“负增长”的。2018年中国国旅实现营收470.07亿元，贡献最大的是旗下免税商品销售业务332.27亿元，占总营收的70.69%，旅行社业务利润贡献率极低，近3年来仅占总利润的1-3%。传统旅游企业巨头业绩下滑背后，全国旅游行业景气指数却在加速上升，《2018中国游客出境游大数据报告》表明我国公民出境游人数达1.5亿人次，同比上年增长14.7%，其中有67%的游客选择通过网络预定实现出游。

面对严峻之势传统旅行社需要迅速拓展网络销售渠道，方法有二：一是开发新平台；二是与现有OTA平台合作。2018年以来，港中旅、凯撒旅游等传统旅行社纷纷研发了自有网络预定平台，业内人士认为，这种“一刀切”的方式并没有改变传统旅行社注重线下的基因，线上旅游竞争本就激烈，新注入的平台缺乏关注流量，产品难以突围。所以，后者更符合如今旅游业步入寡头竞争时代的实际。其实近几年已有部分传统旅行社与OTA联营或合并，如“出境游三驾马车”之一的华远国旅2014年向携程出售部分股权达成联姻，2015年众信国旅也宣布出资26亿元与阿里系合作。同时，OTA也深知自身短板，集中在地接服务、渠道资源、旅游线路等，这些正是线下旅行社的优势，因此2016年以来国内OTA 巨头们也纷纷布局线下。截止今年上半年，携程旅游门店已覆盖全国26个省市拥有超过2400家门店，加上去哪儿、旅游百事通线下门店已超8000家，许多中小型传统旅行社也携店转投或加盟OTA线下门店。

未来一段时间传统旅行社与OTA 的博弈融合、竞争合作的局面还会持续，但终究将走向O2O 商业模式，进入强强联合的寡头时代。因为从产业链的角度看，线上OTA 只是媒介，提供交易平台，前端是顾客和流量，后面需要对接目地的资源和旅游服务提供商，而且鉴于旅游产品的特殊性，必须线下消费体验无法完全线上化，决定O2O 模式才是最适合旅游企业的发展方向，它能够将资源、渠道、服务串联起来，形成协同发展，下一阶段旅游业O2O的发展会逐渐深化、细化，谁能更有效地链接线上线下资源，谁就能从竞争中脱颖而出。

（二）强化目的地服务

目的地服务是传统旅行社存在的根本，在OTA强势来袭时，从旅行社细分来看，受影响最大的是组团社、批发商和代理商，而地接社的市场份额和营收不但没有下降，还随着大旅游时代的到来，稳步增长，以光大旅行社江西分公司为例，2018年该社地接业务（包含景区、酒店、餐饮和导游服务）实现营收1300万元，同比增长21%。所以说，地接服务是线上媒介无法触及的板块，必须依附于传统旅行社才能得以实现旅游产品完整售出。目前已有部分传统旅行社意识到拓展目的地服务才是当务之急，伴随国人当前出境游热情高涨，在海外设立地接办事机构，如锦江旅游2018年在东南亚多国设立接待机构，以此作为新的业务增长点，占领市场先机。

线下旅行社的另一大优势就是能够与消费者面对面，尤其是价格较高的旅游产品，可以在现实场景下打消顾客疑虑。从中国旅游研究院提供的数据中得知，80%以上的洲际旅游项目都是通过中大型传统出境游旅行社成团的，因此“去标准化”和“互联网化”的中高端旅游，应该是线下旅行社获取的重要市场。国外旅游学者曾指出，当国民年均可支配收入达到5000美元以上时，旅游需求将呈现出个性化和多元化的趋势。2018年我国人均可支配收入28228元，市场上涌现一大批对价格不太敏感追求品质和个人喜好的客户群体，线下旅行社大可针对此类游客推出定制旅游产品，像时下火爆的豪华游轮、极地游、探险游等。这也是前文中专注海滩游产品的On the Beach公司能够击败老牌企业托马斯库克的关键点所在，即投其所好而不是广泛撒网。实际上，实施差异化定价，提供精细化旅游产品，突出游客个性化需求一直以来都是旅游企业所追求的，只是要实现这些目标，传统旅行社具备更多优势和资源。

（三）优化资源配置

我国三大传统旅行社——中国国际旅行社、中国旅行社总社和中青旅，先后重组改制，进入集团化经营时代，目前分别隶属于中国旅游集团和中国光大集团，尤其是中国旅游集团成为国内最大的以旅游业务为主的上市央企。目前集团总资产逾千亿元，员工4万余人，涉及9大业务板块，覆盖全球12个国家，每年接待游客6000多万人次。笔者将其与托马斯库克集团综合分析后发现，二者虽有区别，但在投资布局方面存在类似的隐患，即“重投入”和“不良资产”占比高。从中国旅游集团在东部地区10个省会城市的旅行社、酒店、景区和免税品零售四大业务板块数据对比，2008—2018年间旅行社板块收入从2008年的25.54亿元下降至2018年的11.98亿元，增长率基本都为负数；酒店板块2008年营收为4.23亿元，2018年有7.53亿元，年均增长率约为0.1%，景区板块2008年营收有7.47亿元，2018年达到16.79亿元，年均增长率稳定在8%左右，免税品零售业务营收2018年为47.05亿元，连续3年都保持10%以上的增长。从中不难看出，旅行社和酒店业务营收增长缓慢甚至出现“负增长”，而且酒店动辄几千万上亿的建造成本，严重影响到集团资金链回收效率，但这两项业务却是中国旅游集团的核心组成部分。

有托马斯库克集团的前车之鉴，我国大型旅游企业更应该“轻装上阵”，向资源型、技术型和信息化产业进军，如景区、主题公园和休闲度假目的地的经营管理，免税商品、旅游纪念品和地方特产的销售，旅游科技公司和特色工艺品制作等。上述领域资金投入少、经营成本和人员构成负担小，现金回流快，且抗风险能力强，对易感脆弱的旅游行业较为适合，一旦发生任何危机事件，企业能够迅速做出调整，不至于“积重难返”。