建筑企业集团财务共享模式建设的探讨

何泳萤

摘要：本文从大型建筑企业管理地域广的特点出发，基于财务传统核算模式的缺陷和财务共享模式对企业管理水平和效率的提升作用，探讨其从传统财务核算方式向财务共享模式转变的必要性，并对企业实施财务共享模式可能遇到的问题和解决措施进行初步探讨。

关键词：集团企业;建筑企业;财务共享;财务管理

一、财务共享模式概述

财务共享，是指将企业集团内部大量重复、易于标准化和流程化的工作抽离出来，进行流程再造和集中处理，从而对财务管理模式进行变革，达到提升效率、降低成本、加强管控等目的。建筑公司受其自身特点影响，规模体量大，工程项目、分子公司布局广泛、分散，实施财务共享是建筑集团公司提升管理效率的主要途径之一。

二、财务共享模式的优势

1.财务共享模式下，财务核算标准化、流程化，集团所有分子公司，项目数据录入系统后，以统一规则输出数据，并及时反映至总部，减少了因财务人员个人主观原因导致的核算差异。

2.财务共享通过流程再造和利用信息化手段，可节约大量人力资源。如传统的报销付款业务，报销人仅需将报销凭证扫描上传，在系统执行电子审批审核程序，完成后系统自动生成凭证，各项目定期将纸质单据汇总邮寄至共享中心即可，免去了大量的数据录入工作和财务人员来回于各项目的跑动。随着科技的逐步发展，区块链技术的应用，电子发票的推行，数据录入更可简化为扫描二维码或条形码，扫描即可取得相关业务的全部信息，大大缩短数据输入时间。劳动力的释放可以使财务人员更好地向管理型发展。

3.财务共享改变了传统的分散、各自为政的局面。传统模式下，即便是已经实现资金集中的企业，也仅能依靠各项目财务人员报送的资料统计资金情况和制定资金计划。但在财务共享模式下，甲方付款进度、分包及供应商支付资金计划、项目资金盈余等数据均能通过系统实时生成，以便管理者能更好地进行资金调配，提高资金利用效率。

4.传统核算中，集团总部只能通过财务报表来考核项目经营情况，有其滞后性和失真性。通过业财融合的财务共享系统，将业务、人力等相关数据接入，形成完整的数据链条，使管理者能及时准确地了解项目真实情况。同时可以建立甲方、供应商信用管理系统，降低舞弊的可能性，保证企业管理目标的一致性，实现企业价值最大化。

三、建筑企业集团传统财务核算模式的缺陷

大型建筑企业在进行跨区跨国市场布局时，需要转变管理思路，创新管理模式，提高管理水平。第一，建筑企业项目遍布全国乃至全球各地，传统管理手段需要在项目当地成立分子公司，或至少建立一个后台管理团队，财务也是必须派駐的岗位之一。随着项目数量的增加，沿用传统管理办法将使企业人员架构臃肿，资源浪费和成本增加。第二，大型建筑企业不仅仅是简单的项目管理，现代的建筑企业已经是集投融资、经营、管理、建设于一体的综合体，财务工作不再是简单的项目收入成本核算，还需要做到业财融合，从源头上提升整体的财务管理水平。而传统大量分散、孤立、多层级的财务核算，会带来信息失真、效率低下、职位冗余、监控漏洞等一系列的问题。

1.大型建筑公司覆盖范围广、管理幅度宽，分子公司和项目分布广，财务规章制度贯彻落实不彻底，各财务人员业务水平不均衡，财务核算的差异使会计信息的及时性、准确性难以得到有效保障，并影响着集团合并财务报告的质量。

2.会计人员从事大量的基础会计工作，效率无法得到有效提高。大型建筑集团在BT、BOT、PPP等多种非传统承包经营模式下，需要更多财务管理型人才，从投标开始真正参与到整个项目流程中，进行包括投融资方案设计、收益测算、成本管控等的财务管控工作，而非仅仅的事后核算和数据呈现。但传统管理模式下，会计人员多数时间被基础工作捆绑，有些一人兼管多个工程项目的，跨地域流动也耗费了会计人员大量的精力和时间。

3.资金缺乏统一管理，不能得到充分利用。因为项目规模、甲方实力、合同条款等的差异，不同项目的现金流情况不尽相同。回款情况较好的子公司或项目，资金盈余却不能产生效益，回款较差甚至需要垫资的项目，却需为融资支付较高的资金成本，导致集团资金利用效率下降，整体盈利能力降低。

4.管理目标的一致性得不到保证。在利益驱动下，分子公司财务人员可能做出不利于公司长期发展的短期获利行为，例如为了考核目标调节利润，按照主观选择安排付款资金计划，甚至在对分包商、供应商招投标过程中出现舞弊行为等。过于分散的财务管理，难以保证管理目标的一致性，进而影响企业价值最大化的实现。

四、企业集团财务共享建设中的问题

1.核算岗位工作较基础，不利于财务人员成长。由于财务共享模式是将集团内部大量重复、基础的工作流程抽离出来，由共享中心的核算岗位统一完成，该岗位工作简单重复，附加值低，虽然是会计核算的基础入门工作，但长期从事该岗位，容易使财务人员造成倦怠，也不利于其职业生涯的成长。

2.没有统一各职能部门的规章制度，汇集到财务系统的信息标准化程度不高。在未实现财务共享模式以前，各分子公司、各职能部门管理水平参差不齐，相关规章制度的贯彻程度不一，信息输出标准不一致，业务流程紊乱，严重影响了财务共享的效果，加大信息后期集中处理的难度，浪费人力的同时也降低了系统运行效率。

3.业务线和财务线从独立到整合的过渡问题。共享模式建立过程中，系统数据整合包括横向和纵向两个方面。纵向上，需要把集团本部和各分子公司的财务系统以统一逻辑整合。横向上，建筑企业的人力资源系统、商务系统、材料管理系统等数据也需要整合到共享系统中，为整个集团的信息共享提供支持。由于涉及的数据庞大且复杂，在共享模式的建立前期，如果规划缺乏远瞻性，系统规划缺少整体性，将会导致业务系统和财务系统的对接和传输不顺畅。

4.前期筹备投入大，见效慢。财务共享中心的建立是一个长期的过程，尤其是建筑企业，涉及复杂的分包材料和人工成本核算，系统在投入正式运营之前，从招投标到核算到决算，再到项目完结后的质保金结算等，都需要进行详细的业务调研、计划制定、模型建立和反复测试等多个过程，人力物力投入较大，但其成效需在系统正式运营上线后才能逐步显现。这对毛利较低的建筑企业来说，利润会受到一定影响。这容易使一些企业管理层放弃转型，继续沿用传统管理模式。

5.电子流程无法发现的错误将被忽略。当财务共享实现电子化流程以后，数据以固定模式输入，降低了人工参与的程度，虽然提高了工作效率，但一些需要经验数据来审核的问题却容易被机器忽略。例如供应商招投标过程中的舞弊行为、报销的业务真实性、人账科目的准确性等仅系统逻辑无法辨别的事项。

四、完善企业集团财务共享的应对措施

1.因才施用，加快轮岗，促进管理人才的升级转型。企业应保持财务团队的梯队建设，因才施用，将财务人员根据专业和能力进行分类，将业务型人才培养成业务和核算专业标杆，将管理型人才向战略财务转型，做到业务素质与岗位职能相匹配。同时建立人员交流培训机制，使财务人员彼此学习，共同成长。另外，有条件的建筑企业也可充分利用信息技术，对信息录入、对账、票据核对等基础工作实现业务流程现代化，用自动化手段取代人工实现自动报账和自动审核，提高效率，释放会计基础审核人员，进行更高价值的财务管理活动，从而推动企业财务人员业务素质和管理水平的整体提高，带动企业财务管理团队的建设工作。

2.建立标准化流程，统一数据录入规则。为保证财务共享的质量，集团应建立标准化流程，统一核算制度、管理制度和审批流程。在共享系统方面，应提高系统的用户友好度，简化用户操作程序，并推出用户操作手册，对全集团员工进行培训和推广，使全体员工，特别是非财务线的员工输入数据时有规可依，有章可循。只有提高并普及标准化，才能使财务共享系统顺利运行并为企业提供正确有效的决策支持。

3.充分调研，做好规划，顺利完成业务系统和财务系统的数据集成过程。财务信息化的推进历程已有十余年，现在基本所有企业已告别手工账，配备财务信息化系统。但传统的单个完整财务核算系统由于缺乏联动性，变成了信息孤岛，传统的会计基础电算化已不能满足企业发展的需要。要做到真正的财务共享，必须打破孤岛，将财务流程与合同、物资、材料、人力等业务流程有效融合。这需要管理者在构建共享系统的前期，具有战略前瞻性，充分调研，从硬件配套，到运行逻辑，到系统界面设计等，做好整体规划，使系统能快速有效地处理和输出信息，达到提高管理效率的目的。

4.财务共享的建设需要管理层的大力支持。建设初期系统建设投入对企业利润的影响，可能使一些建筑企业的管理层望而却步，无论是私人企业或是利润与管理层绩效挂钩的国有企业，对于大多数管理者而言，利润指标是关键性的企业管理指标。但共享模式是数据化时代大型建筑企业集团发展的必由之路，虽然前期增加了企业成本，但长期来看，可以有效地提高企业的财务管理水平，降低管理成本，最终更好地提高企业盈利能力。因此财务共享工作的推进需要企业管理层拥有长远发展的目光，坚定不移的大力支持。

5.建立完善的风险预警体系和内控监督机制。财务共享系统的数据输入实现流程化、自动化后，应加强后期的監督，定期随机抽查系统数据的真实性和合规性，完善企业的内控管理体系，弥补信息化系统化的缺失，使企业在利用数据化提升管理效率的同时，也能降低企业财务风险。另外，企业在检查监督过程中，也可以发现系统的漏洞，从而不断改进业务管理流程，进一步提升财务共享信息系统的效用。

参考文献：

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