还原被神秘化的快手

张斐

我一直对视频非常感兴趣，也投资很多相关的企业，比如早期的 PPS（网络电视软件）、迅雷， 2004 年投资了一个在手机上做直播的公司，团队的技术能力很强，最后没有成功，当时的应用程序可以做得很好，但大环境还没有成熟。

2011 年，我们觉察到 Everything is ready（一切都准备好了）。当时 Facebook 与微博已经发展得很不错，信息流也成一个相对主流的形态，与手机紧密结合，实现非常好的传播效果。

在新的生态系统中，只有改变网络结构及内容，才可能在一个领域里成为巨无霸。2011 年开始，我们就在寻找这样的机会，与信息流紧密相关的移动社交与视频便成为瞄准的方向。

初见快手

其实我先投资的是秒拍，当时韩坤（“一下科技”创始人兼首席执行官）还在酷6，我把韩坤拉出来创业，又拉 PPS 的雷亮、张洪禹和我一起做韩坤的“个人天使”。后来，我的同事晨兴资本合伙人袁野向我推荐快手，当时快手是一个 GIF（图像互换格式）工具，叫作 GIF 快手，直到 2014年11月，才更名为快手。

那时，在手機里做一个 GIF 动图，难度挺大，既要尽可能少占内存，操作又能简单易上手。程一笑（快手科技创始人）将 GIF 工具做得非常简单，只要有一点创意就可以，这样，有趣的动图就容易在微博上传播起来。快手最早的用户就是一批有创意的动图爱好者。

快手早期的产品是 GIF 的形态，但它和视频一脉相承，一张一张图片就如一帧一帧的视频，不过它和秒拍是两个不同的切入点。对投资人来说，我们知道大方向是什么，具体选什么点切入根本无法判定。

当初，看快手觉得 GIF 的切入点挺好，事后再看，会觉得直接做视频会更好。那时做视频的人都很“傻”，当初韩坤做“一下视频”是很痛苦的，因为根本没有人用，用户也不知道拍什么。

我见程一笑的时候，快手还是一个个人软件，后来我们帮他成立公司，投了 200 万元，占 20% 的股份。我比较喜欢个人软件，因为做个人软件的人大多数都是天生型的产品经理，他们愿意去折腾是源于自己内心非常热爱所做的事情。

当初去美国交流，发现美国投资人也讲同样的逻辑，喜欢投具有产品经理特质的创始人，通常伟大的社交产品都是第一次创业的创业者做出来的。

实际上，这个世界上大致有两类人：一类是外向、社交能力很强的人，他们不需要在虚拟世界里寻找情感的表达;一类是在现实社会中交际、表达受挫的人，他们有很强的动力在虚拟世界里展现自我，如果这是他们唯一沟通的通道，那么，对如何在虚拟世界里表达自我的认知，他们是超越其他人的。

一笑就属于第二类人。这类人做社交类的产品上会有天然的优势，一笑是一个非常优秀的产品经理，他的很多认知非常独特，印象最深的是他坚持快手不做转发。当时微博的转发功能很火，照搬过来非常容易，但快手不做。

一笑的产品思维是，只要你发一个内容，我一定会给你展示出来，这是一个基于平等的逻辑。一旦转发，头部效应就会很明显，就没有办法让每一个人公平地被看到。

因为不能转发，用户就要自己生产内容，快手鼓励用户分享自己真实的生活。用户平等的价值观在快手的发展中起着非常重要的作用。

宿华入局

2013 年的快手上主要有三类内容：美女自拍、小孩、宠物。看一会儿还行，看久了就会很累，再加上公司在管理和团队建设方面存在问题，发展一段时间后，快手面临着一连串的发展瓶颈。

第一个瓶颈是转型。

GIF 快手是一个工具，所有的生产内容都是在微博上传播的。晨兴投资后的第一个董事会上，我们就向一笑建议要做社区，形成自己的流量和用户的交互，因为做工具会很辛苦，变现会有很大的挑战。

一开始的推进很难，因为你要把微博这个巨大的流量源断掉，然后再慢慢吸引流量，这个过程很痛苦，如果等到工具做到一定体量时再转型会更痛苦。用户的认知很难扭转，越早转越容易。一笑很快就明白了，在 2012 年 11 月左右，公司产品开始往社区转型。

第二个瓶颈是融资。

为了转型，一笑尝试几次都不算成功，产品日活跃用户数涨不上去，这时我们的第一笔投资也花得差不多了，开董事会大家都很痛苦。我建议一笑去获取更多的资源，包括人和钱，这两点对他来说都很难。投资人对他信心不足，基本他见了一圈投资人，都被拒绝了。

除了被老牌基金投资人放鸽子外，我们遇到一个投资人，她想投我的另一个项目，因为那个项目快结束了，没投成功，她就问还有什么好项目。我就把快手介绍给她，她看完后就埋怨，我总给她推荐不好的项目。

特别困难的时候，一笑甚至和“一下科技”的韩坤沟通，打算让他来并购快手，韩坤也没有看上。后来，当宿华加入时，晨兴立即追加投资，这才让快手慢慢地渡过了难关。

第三个瓶颈是团队。

我分析快手当时的现状，建议一笑找一个 CEO 和他互补。因为从一个个人软件到一家公司，他做产品可以做得很好，但真的要成为管理者，组织团队带兵打仗，这对大部分产品经理是一个很大的挑战，绝大多数人不能胜任这个管理者的岗位。一笑可以做 CEO，但会比较辛苦，也不会开心。

后来一笑同意去找一个 CEO。我花了半年多时间，找非常多的人聊，大部分人聊完后觉得不靠谱。我们花了很长时间，才和一个在视频领域做得不错的人谈妥了，最后关头她改变了主意。这些经历曾让我和一笑痛苦不已。一笑不太会推销自己和公司。

后来，我因原百度“凤巢”架构师张栋认识宿华，他在做一个名叫“圈圈”的社会化电商项目。

宿华是一个非常有特质的人，过去在谷歌中国公司研究机器学习在搜索中的应用，之后又被李彦宏挖去负责“凤巢”系统的架构搭建，更难得的是，他有多次创业的经历。这些证明了他很有能力和野心，能看到他是那种有巨大能量和激情、能做成一件大事的人，但是过去一直很不顺。

我对他做的圈圈并不看好，但很看好他这个人，愿意投点钱支持他，哪怕圈圈失败了也可以再试新方向。宿华因为上一家公司被收购了，自己并不缺钱，我并没有投成功。

三个月后，他关掉圈圈来上海找我，我专门给他一天时间听他讲了 20 多个可以做的方向，听起来都不太靠谱。这时，我便提议让他考虑一下快手。

宿华找方向难，一笑找人难，宿华是技术和算法驱动方面的人才，而一笑是个很有产品头脑的人，两人是一个很好的组合。于是，我就安排一笑和宿华见面聊聊，两人聊了几次，出乎意料地投缘。

后来，我和宿华聊起他能理解一笑和快手的原因，总结道：一个优秀的人如果在他很顺的时候，他很难深入了解自己并进行深度思考的。之前，宿华经历了很多不顺的事情，心态有很大变化，开始意识到自己的能力边界，也意识到他需要好的搭档和合伙人。

我和一笑都知道，宿华是一个有才又有野心的人，通常很难吸引这样的人半路加入创业公司，我们需要出一个让他无法拒绝的方案。当时，晨兴的股份是 20%，一笑和其他两人占股 80%，我们双方都稀释一半股权，凑出 50% 的股份给新团队，其中大部分给了宿华和他的团队，并且我提议，宿华做 CEO，统管公司，一笑负责产品。

做这样的决策是非常困难的，宿华进来是不是真的能把公司带入新轨道，还是未知数，我们立马就要失去一半的股份，尤其是一笑，设立期权池后他和团队的股份降了很多，但我几乎没有花太多时间说服他。他是一个真正有大智慧的人，明白什么是自己想要的和最重要的，并知道做取舍。宿华也很快就接受了这个方案。

当你知道我们经历过这些事，你就会明白，每家创业公司能活下来都算是一个奇迹。

惊人爆发

半年之后，宿华和一笑就合作比较顺畅了，宿华立刻把快手的工程能力提到很高的水平，系统性能的稳定性和架构得到很大的提升。

同时，宿华将推荐算法应用到内容分发上，用户体验立刻得到改善。这得益于宿华在人工智能领域的经验，他曾参与建立百度的商务搜索引擎“凤巢”。当年，宿华的方法论和今日头条的方法论一模一样，但快手对算法的运用要比今日头条早，且比今日头条做得更好。

他们合作了很短时间，用户就涨了十倍以上，百万的日活跃用户数就达到了，再后来用户一直涨到一百倍以上，最后效果超出我们所有人的想象。

当时拉宿华加盟有两个原因：第一希望宿华能给公司招更好的人;第二是借助宿华的工程能力，提高快手的后端实力。这两点都是我们非常坚信的。我问过不少人，他们不是很看好宿华的加入，但宿华最后给了我们一个很大的惊喜。

对于推荐算法应用到内容分发，我们也是拍脑袋决定的，大家摸索后才知道这种方法确实有效。那时，大家对信息流的应用停留在时间轴上，按时间顺序来分发内容。我们没想过，宿华将算法和兴趣结合后，能大幅地提升用户的体验并且达到超乎想象的分发效果。这也符合我们的价值观——优秀的人总能找到一个更好的方法来解决问题。

快手之所以能爆发，和它满足用户生产和分享内容的动机也有关。我们把复杂的概念先放在一边，回到人的本性来看，无论年龄大小，人都有表达自己和被他人认同的需求。

快手满足年轻人表达和拓展自己交际圈的需求。2013年，我发现很多孩子都喜欢用快手，小学生、中学生、大学生都在玩，尤其是中学生玩得很来劲。孩子的世界是一片绿草地，需要去扩展自己的世界，如果你的平台能让他们扩展，一定会很受他们的欢迎。他们有些有创意、很搞怪的娱乐方式，比如翻跟头和手指舞，但缺乏一个能简单、快速生产并传播的平台。

微博是明星、大 V的天下，这和普通人的现实生活并没有太多关系，普通人很难在上面拓展平级的关系。QQ空间是相对熟悉的人，无法满足拓展自己交友圈的需求。快手不仅解决拍摄难的问题，也能让他们创作的内容被更多人看到并得到喜欢，能结识更多有共同爱好的人，对于年轻人来说，这是很强的需求动力。

新的人群、新的关系都是新的差别点。你会发现，所有新领域里争取到年轻用户的支持是最关键的，年纪大的人容易被旧事物束缚，几乎所有新的应用的突破都是由年轻人来主导的，而新应用代表着更高的效率和更充分的自我表达。

当初，快手在遇到瓶颈时我们之所以没有放弃它，有一个重要的原因就是，我们发现用户真心喜欢这个产品，当你去看评论时会很惊讶，一个作品下可能有几千条评论，这是很不容易的。

当初的社区，评论中有挺多真实的赞扬和激励。被他人尊重，这在马斯洛需求里属于第四层了，是非常高层次的需求，且人对这个需求会上瘾。当一个创作者在这里得到这么多人的认同和尊重，他不会轻易选择离开的，良好的社区氛围一直在带动快手成長。

兴起逻辑

在我看来，快手是一个非常中性的平台。很多人觉得它很新鲜、很令人惊讶，或者很难接受。这很正常，我们的世界被割裂得太厉害，少部分人生活在繁荣的一线城市，部分人生活在很贫困的地方。互联网最大特点，就是让你有能力、有机会看到和你完全不一样的人。

我在快手上关注了很多人，中国很多人因为贫困辍学，快手有很多关于贫困家庭孩子的视频。中国有很多留守儿童，生活在被父母忽视、被社会忽视的环境里，快手给了他们一个快乐的平台，让他们能展示自己。这低俗吗？其实是件非常高尚的事情，普通人能在快手上获得精神上甚至是物质上的激励。

“搬砖小伟”是一个非常典型的例子，有一次，我在上海给一个中欧商学院的校友看“搬砖小伟”的视频，她一下子惊呆了，说这个人身材这么好。人家搬砖，也可以练出好身材。大部分人生活在一个相对封闭的空间，他们对自己关注点以外的世界并不了解。

过去，为什么这么大一个群体会被长期忽视？主要由于以前的网络结构不够好。以前网络结构是精英主导的，建一个网页要资金、技术，需要生成页面，然后传播推广，成本很高。今天移动互联网的网络结构是非常优化的，每个人都有传播的能力，生产内容的门槛比较低，几乎是免费的。

其实，每一代互联网的演进都由于生态系统发生巨大的变化，每一次生态系统的变化，会产生许多机会。如果关注最本源的东西，会发现网络结构和内容两个因素主导互联网的大生态系统。

在 PC 网页时代，网页是基础节点，是静态的，不能私有，搜索引擎就成了一个强势的结构，搜索引擎根据网站的内容相关度、链接权重，推荐给用户。在移动互联网时代，人通过手机成为基础节点，网络结构以半封闭 App为主导，节点链接更加复杂，网络去中心化程度高，搜索引擎在移动时代失去了核心位置。

如果内容不能流动，它的价值就非常低，就如同放在一个静寂山谷中的一本书，没有任何商业价值。PC 互联网时代下的内容分发和获取成本很高，如对某个内容感兴趣，要输入准确的关键字，通过搜索引擎，打开许多不同的网页才能获取。

2004 年 RSS Feeds（聚合内容）出现后，给内容的分发带来巨大的改变，内容由过去主动抓取转变为被动接受，可根据用户特点与需求及时精准推送;内容也要流转，信息流有力加速内容的流动，社交网络可以和信息流结合得非常好。形态可以多种多样，比如文字、图片、音乐、视频，将来可能是 VR（虚拟现实）。

视频作为一种新的内容载体，比文字的表达更直观，加之视频生产门槛及成本不断降低，与信息流结合带来的更高效分发，必然使视频内容迎来大爆发。

快手之所以能深入到三四线城市，并没大家说的那么神奇，其背后的底层逻辑就是技术升级，这是由技术进步带来的结果。技术使每个人有表达的机会，通过推荐算法可以平等地分发，优秀的创意者能够更容易被关注。

以前这些人都存在，只是触及不到，便以为他们不存在。

快手 App 首页的三栏这些年几乎没有变化：第一栏是“关注”;第二栏是“发现”，以前叫“热门”;第三栏是“同城”。同城这个窗口给所有人一个平等的入口，有人发内容，你可以立即看到，如果觉得有意思便可以模仿着玩。技术推动普通人的创作欲望，形成一个内容生产的正向循环。

快手上许多影响很大的内容，都是用户“投票”的结果。算法不断把某个内容推送给喜欢的人群，人群不断生产这类的内容，从而形成热点。这并非刻意营造而形成的，快手的运营基本靠技术来驱动。

虽然经历从工具到社区再到社交的过程，快手本质上是一个网络结构，它会像一个生命有机体一样，不断进化、演变。宿华希望把快手做成一个 10 亿用户的产品，这要求快手平台的开放度要足够大，不会给自己设很多的围栏。就像微信一样，它不会说只接纳某一类人、不接纳另外一类人，而是向每个人开放。

本文選遍自《被看见的力量——快手是什么》，快手研究院著，中信出版集团授权刊载，2019年12月出版。