“推拉理论”视角下防止国有企业人才流失的人力资源管理优化路径

●姚玉明

一、引言

人才是国家创新发展的重要资源，是实现民族振兴的重要战略资源。在《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》中指出，“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”对企业来讲，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。是其生存发展的重要资源，是获得企业竞争优势的一把利剑。对国有企业来讲，经营管理人员、专业技术人员、高学历人员、重要岗位人员都是人才。在深化改革过程中，国有企业面对市场化竞争激烈的人才现状，以及管理上的各种原因导致人才流失比较严重，如何引进人才，留住人才，减少人才的流失成为重要的研究课题。

本文认为国有企业人才流失是指对公司经营发展具有重要作用的人才非单位意愿而流走，或者工作积极性消失，失去对公司发展的应有价值的一种现象。学界通常将离开本企业的人才流失现象叫显性人才流失，另外一种就叫做隐性人才流失，通常指人才虽然还在公司工作，但由于各种原因失去工作积极性，工作效率低下，而导致的人才价值大打折扣，不利于企业健康发展。显性人才流失可以通过简单的数据来体现，即人才流失率。而隐性人才流失则很难把握，这需要公司人力资源部门利用专业的管理技术来发现。所以说对国有企业来讲，不能仅仅盯着有多少人离职来探讨人才的流失问题，更加要注意隐性人才流失所带来的危害，并想办法激活。

另外，笔者通过相关文献研究发现，学界对国企人才流失的研究大多停留在现象的介绍与原因分析，且分析过程中没有理论依据。本文将利用“推拉理论”来解释国企人才流失的原因，并引入现代人力资源管理的六大模板，提出相对应的防止国企人才流失的优化路径。

二、国有企业人才流失的现状及不良影响

在经济全球化的大背景下，我国经济依然稳中发展，国有企业作为我国国民经济中重要部分，是我国社会主义市场经济核心。然而随着民营企业、外资企业的快速发展，且对人力资源更加重视，使得人才成为市场竞争的重要资源。正常的人才流动对市场经济发展有利，但是对于引进人才难相对困难的国有企业来说，就会出现严重的人才流失，对深化国有企业改革增加困难。笔者在国有企业组织人事部门工作多年，对国有企业人才流失现象颇有感触。由于近年来公司发展进入瓶颈期，对高素质专业化的人才队伍建设工作重视度不够，没有真正做到“把合适的人放在合适的岗位上”，绩效激励的力度也不够大，人才上升的通道不够畅通等原因，公司2017—2019年，管理岗位共离职165 人。其中，高级职称5 人占总离职人员的3.03%，中级职称32 人占总离职人员的19.40%，子公司中层管理以上岗位19 人占总离职人员的11.51%。且40 周岁以下员工占比比较高，充分说明企业青年人才流失比较严重。通过与这些离职人员的离职谈话可以了解到，国企人才的流失主要集中在以下几个方向：外资企业、民营企业、事业单位、公务员等。这些经营管理人员都是企业利用大量时间和精力培养的人才，他们的流失会产生以下几个方面的不良影响。

首先，最明显的就是造成人力资源的浪费，增加企业人力成本的增加。这些人才都是经过企业培育付出很多培训以及岗位历练的，且他们走后会造成职位上的空缺，企业需要重新招聘或者选任合适的人才，这些人才到新岗位前也需要进行必要的培训，这些都无疑增加了企业的成本。其次，影响企业人才梯队建设，人才的流失会让金字塔式的人才梯队出现断层，打乱公司发展战略，不利于公司未来发展。再者，人才的流失会对公司生产经营产生阻力，减缓生产进度。特别是核心技术人才的流失会造成更大的企业损失。比如一个项目上的技术人员突然离开，一时间公司无法寻找到合适的人员，自然影响工作的推进。再次，影响企业在求职者心中的形象，人才流失严重的话，求职者会在心里给企业贴上不好的标签，优秀人才在求职过程中会将企业排除在外，这样会形成一种恶性循环，从人才流失到招聘不到合适人才，导致企业效益下降，接着又会有人才流失。最后，容易打击员工积极性，降低组织士气，破坏企业组织凝聚力。当其他人才看着有人离职到其他地方发展，会去比较，也会产生寻求其他机会的可能，这无形中给他们一种心理暗示，会给企业带来人心惶惶的氛围，在这样氛围下，使得他们也会寻找合适机会去跳槽，最终会给企业带来严重影响。

三、基于“推拉理论”的国有企业人才流失原因分析

“推拉理论”最早是应用于社会学领域研究人口迁移行为的重要理论，人口的迁移是由迁出地的推力与迁入地的拉力共同作用的结果。在引入我国后，很多学者用来分析我国城镇化进程中的人口流动等问题，而本文利用“推拉理论”来分析国有企业人才流失过程中的“拉力”与“推力”是如何产生的。当社会环境中对人才的吸引力逐渐扩大，加上人才自我追求需求的增加，当两者产生交叉产生的拉力大于国有企业所到来的吸引力，人才自然会产生外流。再者国有企业内部各种不合理的体制机制，特别是用人机制不合理产生了一种“推力”，这样就会加重国企人才流失的问题。

（一）外部环境产生“拉力”分析

1.人才流动的社会环境。随着国际全球化进程加快和我国社会主义市场经济的快速发展，营商环境质量良好，许多外资企业纷纷到我国投资。据相关数据显示，世界500 强企业有400 多家在中国建有跨国公司，为了抢占中国这个庞大的市场，他们纷纷采取本土化的策略，这自然离不开人才的本土化。所以很多外资企业利用丰厚的待遇和优惠政策来吸引人才。另一方面，我国许多民营企业经过这些年的发展已经很成熟，对人才的渴望也是极其强烈的，特别是对核心人才的需求。他们会通过各种渠道实现对人才的招揽，用更丰厚的回报来吸引人才。国家宏观政策对人才的重视，鼓励人才的流动，这样有利于市场经济的活跃。我国社会主义市场经济的不断完善，人力资源的市场流动更加方便，各种人才就业的保障制度都逐渐健全，为人才就业发展保驾护航。近些年各地方政府都在加强人才的引进措施，给出了许多的人才红利，东南沿海发达地区，城市各种配套措施比较齐全，自然在这场没有硝烟的人才竞争中占据着优势。笔者所在的公司在浙江省宁波市，去年人才流入率在全国排名第二。所以在这样良好的环境下，人才的流动自然会加快，对于国有企业来说，外部社会环境产生的“拉力”对企业人才有很大的吸引力。

2.激烈的行业间竞争。近些年来，随着互联网经济的快速崛起，许多人才都被吸引过去，传统行业生存更加困难，对于国有企业来说更加需要实现产业的转型升级来与外资企业竞争。笔者所在的公司是宁波地方性的为城市建设服务的企业，涵盖了燃气服务、基础设施建设、区域开发、历史建筑开发、商业街区开发与运营、房地产开发、水泥建材等相对传统的产业。许多产业对人才的需求是巨大的，特别是一些核心技术人员。但是由于经济效益差、发展遇到瓶颈等问题导致企业市场竞争能力比较弱。特别是在商业地产领域，与大产业巨头型的国有地产没法比，与万科、恒大等民营巨头也没法比。所以在这样激烈的行业竞争中，国有企业对人才的吸引力自然不足。

（二）企业内部环境产生“推力”分析

导致国有企业人才流失的不仅仅是外部环境的“拉力”的增强，还有国有企业自身存在的问题所产生的“推力”，将许多人才推离出去。人力资源管理理念比较落后、用人机制不健全、薪酬体系不合理、培训体系不够健全等问题依然存在。

1.人力资源管理理念落后。虽然国家一直都在推进国有企业的各项改革，但是目前依然存在政企不分的现象，很多国有企业依然采用的是事业单位式的行政体制原则管理运营公司。在人力资源管理上依然采用的是传统的人事管理的思维模式。长期在这样的思维模式下，大多数国有企业没有完整成熟的人力资源管理体系，这会严重阻碍企业战略规划和部署的实现。再者，一些国企对西方人力资源管理的引进仅仅是简单的理念的宣传，将一些稍微简单的管理技术架移到企业管理中来，就像许多国企虽然也在开展公开招聘，但因为后续人力资源管理工作的乏力，使得招聘来的人力资源根本没有有效地开发出来。

2.人才机制不健全。国有企业在人才机制上还存在许多不合理的想象。首先，由于传统原因，论资排辈现象依然存在与企业的任用、待遇、提拔等方面，这种不以工作能力和业绩的评判标准会让许多人才的能力与素质被忽视，他们要么消极怠工，要么选择离开，另谋高就。其次，经过这些年的改革，国有企业在选拔任用上更加严格，人才的选拔任用有一套严格的标准和程序，也不断在企业内部提拔一些高学历和高素质的人才，但是岗位设置上往往会出现人岗不匹配的现象，这会使得人才的能力没有用武之地，造成人力资源的无形流失。再次，许多国有企业缺乏对人才梯队的建设，在领导层与基层之间缺乏一个制度化的过渡桥梁。一方面，企业对自身具有的人力资源情况了解不清楚，不利于企业的长期发展，另一方面，使得许多具备优秀才能的人被闲置，看不到晋升的希望。最后，缺乏动态的用人制度，很多岗位人员在一个岗位上一呆就是很多年，这会不利于人才价值的充分发挥。就像人才动态管理理论的创始人斯泰勃所说，组织要想利用每类人才的优势，就不应把人才固定在某种特定岗位上。

3.薪酬体系不合理。根据马斯洛的需求层次理论，认为人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，组织的管理工作必须把满足人的需求作为基本出发点。而人只有满足了基本的生理需求之后，才会去追求其他更高的需求。所以对人才来说，合理的薪酬福利是其满足生理需求的基础，是留住人才的重要筹码。然而很多国有企业薪酬制体系不太合理，在一定程度上导致了人才流失。首先，与非国有企业相比较薪酬相对较低，且很多企业好多年没有进行薪酬调整，工资福利与很多年前水平相当；其次，企业内部薪酬分配不公平，长时间的大锅饭的思想，优秀人才的薪酬水平与普通员工相差无几，无法充分体现对人才的尊重，这很大程度上会影响人才的积极性；再次，薪酬激励的形式较为单一，无法体现薪酬管理的激励性原则；最后，相应的绩效考核制度不合理，绩效考核的结果与个人福利待遇没有直接挂钩，使得考核制度没有形成完整的“绩效考核—反馈结果—奖惩措施”式的闭环。

4.培训体系不够健全。我们可以把人才的总量看成一个蓄水池，需要不断地往里面注水，如何培养人才也就成关键，国有企业不能光靠从外界引进人才，也需要企业根据自身的需求，结合员工的需求，把员工培育成人才，当然合理地培训制度是需要经过长时间的探索来实现的。首先，国有企业轻视企业培训的价值，经常忽视对员工的培养，许多培训大都是针对领导干部的，而且大都是来自上级部门的行政任务安排。对员工的专业技能培训方面并没有建立专门的岗位和人员，也没有过多的资金投入。对于人才来讲，他们需要通过适合的技能培训来不断提升自己的工作能力，以便能够到达自己设定的职业生涯的目标。

（三）人才个人原因分析

根据心理学相关理论可以知道，人之所以做出某些具体行为是由其动机决定的，动机又由其现实需求所决定的，当需求没有得到满足后，他们就会采取实际行动。作为社会上的人才，他们有更高的素质，更加知道自己想要的是什么，而且对社会环境以及企业的内部环境看的比较清楚，随着能力和职位的不断上升，他们会更加注重自我价值实现。所以当外部环境产生的吸引力，且在国有企业内，自身的需求无法得到满足，无法看到上升的空间，无法得到应有的尊重时，他们就会产生不满情绪，消极应对工作，最后选择离开，寻求外部发展空间。

四、防止国有企业人才流失的人力资源管理优化路径

通过上述对国有企业人才流失的原因分析后，可以发现国有企业只有不断改善自身条件，建立有利于人才发展的内部环境时，才有可能吸引更多人才，留住更多人才。除了需要打造良好的尊重与重用人才的企业氛围外，更重要的是要不断更新人力资源管理理念，提升管理能力与水平。例如，合理的职务分析，为其他环节打下基础；优化人才招聘环节，发现更加适合公司发展的人才；优化培训与开发，开发人才的最大价值；优化绩效考核评估；优化薪酬管理体系做后盾。

（一）优化职务分析方法是基础

职务分析又叫工作分析，是对某一具体职务做出明确规定，确定完成这一职务所需要什么样的行为或者能力的过程。合理的职务分析能够为组织的招聘、人员的培训与开发、绩效考核等人力资源管理活动提供依据。对于国有企业来讲，需要根据企业实际需求，选择职务分析的具体方法和程序，例如根据公司战略确定目标选择、制定具体的职务分析的计划和方案、人员信息的收集与分析整理等环节都要符合公司实际需求。只有将公司各个岗位职务分析透彻，弄明白每个岗位任职所需要的必备技能和素质，才能在人才引进中掌握主动，找到适合公司岗位的人才，可以有效防止人到岗而不适合岗位情况的发生。只有将不同的人才放在适合的岗位上才能实现公司与人才的双赢式发展。

（二）优化人才招聘环节是关键

人才招聘是企业为了维持自身生存与发展的需要，根据科学的人力资源规划和合理工作分析提出的人员需求数量与岗位任职资格要求，通过发布需求信息来寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业的任职者，通过科学的甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到适合企业所需岗位的过程。国有企业在人才招聘过程中一定要把牢关口，把适合企业发展的，匹配相应岗位的优秀人才招进来。达到人才与企业发展相适应，与岗位相适应的招聘局面。首先，应该优化人才补足的招聘渠道，采用内部与外部相结合的多元化的渠道。例如内部的竞聘、岗位轮换与外部的大型招聘会、猎头公司合作等方式，能够确保人才资源的丰富，以便公司选择。其次，提升招聘质量，在笔试、初试、面试等环节提高对应聘人员的甄别技术，例如可以在面试环节逐渐推广结构化面试，这便于辨别人才的综合能力是否与企业发展相适应。当然这需要专业的人力资源部门来操作，如果没有，可以请外部专业的人力资源公司协助。

（三）优化人才培训开发是保障

人员的培训与开发是企业和员工生存发展的重要环节，对企业的发展具有重大的战略意义，对人才的个人发展与需求满足也十分重要。所以要优化国有企业的人才培训与开发，为企业人才发展提供所需要的保障。首先，需要合理分析培训需求，对组织的未来发展任务的内容及人员个人情况进行分析。其次，丰富培训的形式与内容。企业除了对员工进行基础的技能、企业制度等方面的培训外，还需要强化对员工心理健康、职业生涯规划、职业道德等方面的综合性培训。通过丰富多彩的培训活动，让人才与企业发展相互融合，让人才体会到被公司重视的感觉，从而提高对组织的忠诚度。最后，坚持企业生存发展与员工职业生涯规划相结合的培训原则，才能实现双赢共生的局面，形成优良的企业培训文化，才能将人才资源的价值发挥到最大化，实现高收益，更好地留住人才。

（四）优化绩效考核评估是动力

绩效考核管理是一个系统性过程，就是运用综合性指标体系对人员履行岗位职责时，所产生的工作业绩、效果、能力、态度进行评价，为员工薪酬体系做基础的过程。不断优化国有企业绩效考核评估的各个环节，营造一种公平合理的考评机制，对人才的工作业绩与能力加以肯定，必然会让人才产生为企业发展贡献力量的动力。首先，建立适合企业实际的科学的绩效考核指标体系，要根据不同层级制定不同的考核标准与方法。员工在企业与管理人员的岗位职责、权力大小等因素的不同，可以分为领导管理层、中层管理人员、基层员工的三类考核指标。最后，需要注重绩效考核评估的结果反馈。有效的绩效考核能起到激励、开发、沟通的功能，因此必须建立绩效考核目标到考核结果应用的双向反馈机制。

（五）优化薪酬管理体系做后盾

薪酬是企业因员工付出劳动后所应该得到的工资待遇。薪酬的多少是每位员工都比较关注的问题，是影响员工对企业满意度的重要指标，更是留住人才的最有力的武器。薪酬管理体系是人力资源管理中最为核心的部分，对于国有企业来说，要弄清楚影响薪酬制定的影响因素，根据当地的生活水平、劳动力市场供求状况、地区和行业间通行的薪酬水平、国家法规政策、企业自身财务状况、工作岗位的性质等因素进行综合考量。国有企业想要留住人才就应该提供行业内具有竞争性的薪酬水平，所以人力资源部门需要充分调研市场，在了解行业薪酬水平的基础上，建立具有竞争性、激励性、经济性的薪酬管理制度。对于人才来讲，企业需要建立相应的差别薪酬体系，适当对人才进行倾斜，有利于激励人才的积极性，防止人才流失。

总之在面对外部环境对人才“拉力”不断增大，且国有企业在人力资源管理上依然存在许多问题所产生的对人才的“推力”，加之人才对自我价值实现的追求综合影响下，企业人才流失问题越来越严重。国有企业要想更好的留住人才就要通过人力资源管理优化的五大路径来改善自身情况，增加对人才的吸引力，减少人才流失。