大型石油企业财务共享建设分析

杨珺涵，王玉翠

（东北石油大学经济管理学院，黑龙江大庆，163318）

随着企业发展，大型石油企业要求对分、子公司加强财务管理和内部控制，解决企业财务管理上的问题，原有的财务集中核算建设和SAP会计核算标准不统一的问题已成为企业急需解决的难题。虽然财务信息系统已经全面覆盖了财务业务的各个应用领域，但未实现系统的全面整合和与深化应用，财务管理模式已不能适应当企业的财务管理发展需求，由于信息系统建设分散，虽然每个系统中对业务分析的能力很强，但对于跨系统的综合业务处理和分析能力还有待提升，财务转型成为必然的趋势，财务共享服务中心应势而生。

财务共享服务建设最早出现在上世纪的欧美国家，近几年财务共享服务中心建设在国内一些大集团企业中得到广泛使用。以流程再造和扁平化管理理论为基础，重新规划和再造企业的业务流程和组织结构。通过财务共享系统的使用，将原来繁杂的财务业务集中到财务共享中心，进行统一财务处理和管理，达到加强企业财务的管控，实现资源有效使用和节约，提高企业效益的目的。

通过对分、子公司加强财务管理进行了积极的探索，大型石油企业提出建立财务共享服务中心的构想。借鉴国际石油公司方案，分析企业业务特点及SAP系统应用的功能特点，提出了应用集成项目覆盖的主线包括：人力资源管理、财务共享与控制、投资项目一体化管理、资产全生命周期管理、物资供应链管理、企业风险管理六条管控主线和油气价值链管理、项目建设全过程管理、设备全生命周期，财务共享与控制方案以财务业务一体化为目标，实现财务业务标准统一，流程协调，信息共享，进一步提高财务信息自动化程度，强化财务、业务的协同管理。资产全生命周期管理方案以资产从形成到退出的业务链为主线，实现规范集成的资产价值和实物管理，促进资产综合管理能力提升。财务共享建设经历了简单的业务处理阶段、多板块业务集中业务处理等阶段，目前正朝着普遍推广应用阶段发展。

1 财务共享整体思路

建设财务共享方案的出发点是系统优势结合，以往的FMIS系统和SAP系统均发挥着重要的作用，两个系统优势在应用中逐渐显现，未来深度融合方案应该是更好的结合两个系统优势，取长补短，互为补充，提高企业财务管理水平。

分析财务共享服务建设的优势，完善企业实施财务共享服务中心建设，实施财务共享服务中心建设，大型石油企业在财务管理方面经验相对丰富，但财务共享还存在一些问题和不足，通过财务共享服务中心的梳理和分析有助于企业认识到自身发展的优势和不足之处，从而改进和加强对财务共享中心的管理，促进其更好的为企业服务。

财务共享建设方案的关键在于实现数据标准化、会计核算界面统一、单据追溯与综合查询、财务报表与综合查询、系统集成、会计档案电子化、报表与对账等功能。通过以往的财务信息化建设，FMIS系统和SAP系统均发挥着重要的作用，两个系统优势在应用中逐渐显现，未来深度融合方案应该是更好的结合两个系统优势，取长补短，互为补充。FMIS系统界面友好、易操作，符合中国财务人员习惯、财务报表取数逻辑设计方便、报表易开发、财务报表格式符合中国财务报告要求，财务专业管理功能齐全，比如：资金平台、内部结算、员工报销等模块应用。SAP是以整合业务为主的价值链系统，其整合的业务包括销售、采购、生产、库存及项目管理，财务与业务的集成性好，是业务主系统，所有板块不同的业务形态均在SAP中运行，系统架构好，性能稳定，符合国际审计要求。

建立和优化财务共享服务中心，实施财务共享，在实施的过程中积攒了许多经验和教训，财务共享中心的研究也可以给同行业企业构建和优化财务共享服务中心提供借鉴和经验，会计工作随着企业财务管理中心的改变的而改变，财务共享服务概念随着实践的深入，财务共享的理论研究日渐成熟。新型的管理模式下，企业能够实现从分散管理到集中管理模式的转变，由此取得规模化竞争优势［1］。近年来，对财务共享的研究成为国内外学者研究重点。

财务共享建设把基础的财务业务从大型石油企业的子公司和分支机构分离并统一到集成的新业务单元，并依托信息化技术，集中的为各分、子公司提供标准的财务处理，这种新型的财务处理模式就是财务共享服务中心［2］。这一模式代表的是集中管理在财务管理上的应用，以提高公司运营效率，降低财务处理成本，提高公司的核心竞争力为目的，财务共享服务中心的出现，彻底改变并改变了大型石油企业的财务管理模式。

2 财务共享实施现状

大型石油企业财务共享服务中心的研究较晚，共享服务的概念和理论结合企业管理模式，这些理论与外国学者的理论并没有太大的区别。主要的研究成果也是集中在以下方面。

（1）财务共享服务概念

国内对财务共享服务的认识主要来自于对国外文献的翻译和引进，国内专家对财务共享服务的概念界定与国外学者的定义并无本质区别。

（2）财务共享服务评价研究

近些年，国内越来越多的大企业构建了财务共享服务中心，实施的效果成为企业关注的重点，国内专家大多以案例分析的形式，针对财务共享服务中心的实施效果进行了评价分析，以明确财务共享服务中的成效和不足。财务共享服务是共享服务的重要领域，20世纪末，大型石油企业岗位级别越来越多，企业管理变得更加复杂，共享服务就是对大型企业管理模式的变革，将传统业务功能归集到新业务部门，重点关注企业共性业务，业务层次结构应尽可能扁平化管理，起到提高效率，降低成本并加强企业对风险管控的作用。

（3）财务共享服务建设

财务主数据标准化设计，同一主数据在相同的数据管理平台进行申请，坚持主数据申请源头统一、申请界面统一、审批规范和流程统一，保证数据的唯一性和规范性。不同数据平台在数据库层面进行同步，保证公共数据在业务系统选用一致，加强数据质量管理和应用评价管理。保持集成优势，后续业务系统继续保持原来的集成模式。通过财务组织数据的整合，ERP实现股份和集团两套利润中心、成本中心、成本要素的基础数据。

会计处理界面统一，在FMIS与SAP深度融合方案下，通过统一界面规划与对应数据流向关系，降低财务人员因为界面原因导致的业务理解、操作效率的问题。SAP面向非财务人员，存储SAP主数据、SAP与FMIS对照表、业务数据、财务凭证数据，主要实现采购、库存、生产、销售、工程项目、设备等业务管理。FMIS主要面向财务人员，存储FMIS主数据及对照表、财务凭证数据、财务报表数据、财务专业数据，主要实现核算、资金、交易、预算、报告、分析、档案等财务管理。通过FMIS系统与SAP财务会计与管理会计整合，构建财务内部一体化，同时借助SAP本身的集成关系，构建业务与财务一体化。在FMIS系统进行会计查询时能够借助业务逻辑反向追溯到SAP业务单据。业务单据在生成会计凭证时，自动将相关单据附件作为电子档案存储到系统中，并能够进行后续的查询。

大型石油企业财务集中核算建设较早并有很多先进的管理经验，财务共享服务与财务集中核算具有一定内在联系，2者都是整合分散的业务和资源进行集中处理，都会发生成本的节约和人员的集中，但是不可将财务共享服务中心与简单的财务集中等同。传统财务集中仅是将各业务单位的财务功能归集到财务总部，使用标准统一的核算方式进行财务处理，而财务共享服务中心是自主经营的，此模式实施需要根据内部服务水平协议，能够做到为集团运作提供信息和技术支撑［3］。

实施财务共享服务后，大型石油企业财务核算及管理能力、企业对风险管控能力都得到了提高，规范了财务工作的流程，促进企业资源合理优化配置。对于大型石油企业而言，财务共享服务中心建设是企业管理的里程碑。

通过对财务共享服务建设进行研究可以看出，这一概念主要是依靠引进国外的财务共享观点，国内对财务共享的研究主要集中在财务共享的概念、应用研究、优势研究等方面。大型石油企业只有清晰地认识自身情况，才能更好的发展财务共享服务，评价财务共享服务中心运行的效果，并提出提升策略。

财务共享服务中心作为新型的现代财务管理模式，将大型石油企业分散相关财务业务，集中后进行标准化处理，实现财务处理成本降低、财务效率提升、加强风险管控的目的。随着企业集团的业务范围的不断扩展和运营方式的改变，财务共享服务中心可以将大量的、重复性的财务业务归集起来，进行标准化的业务处理，对同类型和通用性业务批量操作，并整体上放弃了部分不产生价值的业务［4～6］。企业通过建立财务共享中心来实现节约人力成本和业务管理成本的目标，提高工作效率。对财务业务梳理和整合，进行了企业业务流程再造，简化了业务处理的工作流程业务处理更加规范。加强了企业财务部门与其他业务部门的沟通，通过信息化系统，管理层实时准确的获取到财务及经营业务信息，对信息进行有效监控并及时处理，提高决策效率。随着经济与信息技术的发展，企业面临许多风险，内部风险的管控成为关注的重点，企业加强了对内部控制的关注，通过建立财务共享服务总部对整个集团的管理力度加强，从而避免财务风险，增强风险管理和控制。

3 结束语

财务共享服务建设作为新型的现代财务管理模式，将大型石油企业分散相关财务业务，集中后进行标准化处理，实现财务处理成本降低、提升财务效率、加强风险管控的目的。财务共享服务中心建设在企业内的应用范围不断扩展，功能不断增多，可以对财务共享建设带来的成效和存在的不足有一个清晰的了解，进行相应的调整和加强。大型石油企业传统的企业业绩评价是通过计算税后营业净利润与资本成本的差额获得，此方法主要评价企业的管理层是否能有效的使用资本并利用资本为股东创造效益，全面系统地说明企业的整体财务状况，主要是对企业战略目标与目前业绩状况进行全面评价。

目前，财务共享建设尚处于初级阶段，主要是为企业的业务部门提供财务处理支持，是作为1个成本中心而存在的，对利润涉及较少。