关于工程项目管理的探讨

2020-02-28柴光宇

建筑与预算 2020年4期

柴光宇，姜慧，李璇

（辽宁省建设事业指导服务中心，辽宁沈阳 110031）

建筑行业的施工项目管理是一个涵盖方面繁杂，涉及部门较多的系统化管理工作，其主要包含对工程项目进度、造价、工期、质量等方面的管理，还包括对项目的投资、人员、合同的管理。从工程项目管理涉及的部门来看，工程建设项目在其全寿命周期内涉及包括项目设计、项目施工、工程监理、设备及材料供应商、项目运营等部门。因此，一个工程项目的顺利实施，离不开工程项目参与各方的协调合作，只有全面开展对工程项目的质量、进度、造价和安全的管理，才能充分发挥工程项目的作用，赢得更大的经济效益和社会效益。

1 工程项目管理的特点

项目管理的对象是工程项目，因此，工程项目的特性也决定了工程项目管理的特点。一般来说，工程项目是不可复制的，具有特殊性和唯一性。完全使用同一套设计图纸的两栋建筑也会因为地下岩层、施工位置、施工人员、材料使用等多种因素的变化，产生其独特的特性。工程项目管理亦是如此，在实际施工和运营维护过程中，大量的不确定因素导致了工程项目管理的独特性、唯一性和不确定性。

此外，工程项目管理还具有明显的时间性。一个工程项目从立项准备建设到使用寿命终止，具有一定的时间性，也就是说有准确的启动时间和终止时间。工程项目的全寿命周期的不同阶段，对应的管理手段和管理目标都存在差异，需要用不同的管理架构和组织，来实现不同的管理目标。在同一阶段，不同的部门，参与工程项目管理的不同组织，其管理的对象也不尽相同。但总的原则都是促使工程项目顺利达到预期生产效能，创造预期经济、社会效益。

2 建筑工程项目管理的内容

2.1 对工程项目实施进度的管理

对建筑工程项目实施进度的管理，是对工程项目时间的管理，在工程项目全寿命周期中，不仅仅包括工程项目的设计、施工阶段，也包含项目投入使用后的生产周期管理。但目前，一般意义上的进度管理，还偏重工程项目的建设阶段，其主要的目的是控制工程项目建成投产时间，在确保工程项目质量安全，兼顾总体造价的基础上，有效地节约建设时间，利用科学的方法对施工过程中人员的配置，物料和机械的调配进场，已达到各阶段任务的要求，按时或提前完成阶段工程量。为有效实施工程项目的进度管理，就要求工程项目管理人员提前对施工的条件、资源提前进行了解和预判，制定适合的管理目标，并在发生变化时及时调整，将整体工程项目施工工期控制在合理范围内。

2.2 对工程项目建设质量的管理

工程项目的质量决定了其设计的功能是否能够完整有效的实现，只有具备优良的工程项目质量，项目才能达到预期的使用功能。工程项目的质量不仅仅决定了其使用功能的实现，更加重要的是质量也决定了人民生命、财产的安全，决定了国家支柱产业建筑行业的未来和发展。为了做好工程项目的质量控制和管理，就必须形成合力，形成由政府职能部门、建设单位、施工单位、运营单位等多方面协作，运用和探索更加科学、有效的质量管理方法和模式，运用高科技技术，梳理清各参与方的责任，严把质量关。此外，工程项目建设质量的管理也必须由传统的静态式管理，转向动态质量管理，由定期监测管理向实时监测管理发展，将工程项目质量管理不断完善。

2.3 对工程项目建设、运营成本的管理

工程项目的管理另外一项重要的功能就是对形成工程项目实体及使用功能的成本进行控制和管理。一项工程都有着预期的盈利目的，形成项目本身需要大量的资金，如何将成本控制在合理的范围内，使其使用功能能够创造更多的经济效益，这些都是工程项目成本管理所关注的。工程项目的成本管理一般更注重施工过程，即建筑项目形成过程的成本管理，通过与进度、质量管理的协调，将人财物更加有效和节约地应用在工程项目的施工中，已达到减少成本，提升质量，压缩时间的总体目标。近些年来，随着全寿命过程管理的出现，后期建筑项目的运营成本也开始占据重要位置，与施工期的成本管理组合形成了更加完善、合理、全面的成本管理体系和内容。

3 工程项目管理中出现的问题

3.1 工程项目管理的认识存在问题

目前，我国国家的工程项目管理普遍是由工程项目的项目部进行管理，由于建设项目自身建设周期长、人员流动量大、实施过程分散等特点，造成了大部分项目部接管了若干个工程项目的实际现象。项目管理人员不断在不同的项目管理岗位上进行切换，造成了管理人员没有真正了解所管理的工程项目，不能制定有效的、有针对性的管理方法，造成管理混乱

3.2 工程项目管理的理论存在问题

现阶段，施工企业使用的工程项目管理组织结构和管理理论还停留在20世纪80年代，由国外引入的工程项目管理理论。在我国建筑行业发展的早期，这些当时先进的工程项目管理理论确实对我国的项目管理产生了巨大的作用。但是随着我国建筑行业的发展，出现了大量的具有我们国家特色的建筑行业理论，原有的管理理论逐渐出现了“水土不服”的问题。但由于对项目管理的重视程度不足，我国的施工企业并没有自行探索发展，仍使用以往的管理模式，出现了推诿扯皮的问题，使管理工作不能达到预期目标。

3.3 工程项目管理的权责存在问题

目前，项目管理中还存在权责不清的问题，管理人员的配置不够科学，各部门和职位的权力和责任不够清晰明确，很多项目部仅对项目经理的权责进行了明确，造成了管理人员的效率和积极性不高，使得项目管理没有切实发挥作用。

4 完善工程项目管理的对策

4.1 提高工程项目管理的认识

应该有效提升工程项目管理人员对工程项目管理的认识，将以往固有的施工项目管理就是看好材料，分配好人员的简单认识，向工程项目管理的本质，确保工程项目质量，压缩非合理时间进度，节约工程项目成本等重要性转变。改变简单的项目部负责制。将项目部管理能力定级，限制项目部超能力接手管理项目，避免管理人员在不同项目中频繁转换。在开展新项目的管理初期，通过有效组织确保管理人员对工程项目的规模、周边环境、资源配置、施工工艺有充分的了解，能够制定具有针对性的管理措施。

4.2 创新工程项目管理的方法

在实际工作中，要不断收集资料，更新管理方法，对传统的工程项目管理方法进行升级，以适应我国建筑行业的发展形势。确定管理层级，以及各部门的权力和职责。创新由项目部统一负责向项目部和专业人员相结合的管理模式转变，加强第三方管理作用，发挥第三方的专业性和客观性，努力将项目管理向科学化、合理化和有效化发展。

4.3 明确工程项目管理的权责

全面落实工程项目管理责任，健全完善工程项目管理机制，引入管理竞争机制和考核机制，对管理对象和管理人员实行双考核、双竞争，从管理人员和施工队伍中逐步选取优秀的人员和队伍充实工程建设和建筑行业。实行项目管理终身制，评判终身制等，建立人员队伍档案，为选择人员和队伍提供参考。落实各个部门，各个参与单位的合同，订立合法有效的施工合同，固定权利和责任，明确管理和监督范围。建立完善的管理机制，公式管理制度，引入标准化管理模式以及核算管理措施，清晰权责。加强从业人员的岗位培训，提高权责意识，增强整体的管理素质，共同维护工程项目管理的目标。