2020年，奶粉行业的竞争之年

2020-02-27雷永军

中国乳业 2020年1期

关键词：中型企业君乐宝飞鹤

文/雷永军

（北京普天盛道企业策划有限公司）

奶粉行业寒冬了吗？

最近，有不少企业都在说2019年是婴幼儿配方奶粉行业的寒冬。行业有压力很正常，但“2019年奶粉行业进入寒冬”的观点，笔者却不敢苟同。

即使现在是冬天，走在大街上也会发现，有的人穿得厚，有的人穿得薄，甚至还有穿得很少的。为何同样是冬天，穿衣却因人而异呢？这是因为每个人对天气的感觉不同。

同样的，不同的企业对行业的感觉也是不同的。对于奶粉行业，在你感觉是冬天时，可能在他人看来却是春天，甚至有的企业认为是夏天。比如飞鹤乳业有限公司（简称“飞鹤”）、君乐宝乳业集团（简称“君乐宝”）都穿着短袖、短裤，这是因为它们正在进行婴幼儿配方奶粉行业整合的马拉松。谁见过马拉松运动员穿着羽绒服奔跑呢？

这个寒冬论的观点传递了两个信息：一是企业的压力比较大；二是个人压力比较大。行业难做和行业寒冬没有因果关系，而且这个普遍性的难做传递了一个明确的信号——行业正在整合。整合期是什么？就是机会。

在大整合的这个时间段，中型乳品企业在战略上有很多机会。建议持有该论调的企业脱下羽绒服、大棉裤和雪地靴，换上短裤、背心、跑鞋，加入到君乐宝、飞鹤领跑的马拉松比赛中。只有如此，才不会感觉到寒冷。

在2015年曾对行业和很多企业提出，奶粉行业的发展模式正在从渠道推动型转变为品牌拉动型。可是很多企业普遍对渠道推动中毒太深，2019年感觉很难的企业，基本都是中了该毒。这些企业具有五个特点：一是战略缺失；二是懒于变革；三是缺少布局；四是人才匮乏；五是决策缓慢。

试想，具有这5 个特点的企业感觉难受是不是正常的？如果他们在2019年感觉难受的情况尚未改变，则2020年可能要考虑退出市场了。任何行业的发展，都会淘汰跟不上发展的企业，不能因为这个情况就判断行业寒冬了。

如何判断一个行业是不是进入寒冬？需要两个基础标准：一是行业的毛利率急剧下降；二是行业的销售总量急剧下降。且这两个条件同时存在。

急剧即是突然，来不及反应。2008年三鹿牌“婴幼儿奶粉事件”便是如此，国产奶粉市场占有率从70.0%左右，突然下滑到25.0%左右。这是急剧下滑，但还不能称为奶粉行业的寒冬，准确地说只是国产奶粉的寒冬。

若认同这两个标准，以这两个基础标准分析婴幼儿配方奶粉行业，则会发现中国奶粉市场非常具有潜力。

2018年和2019年，很多企业在战略调整上加大了高端产品的投入，而且飞鹤、澳优乳业股份有限公司、健合国际控股有限公司、君乐宝、圣元国际集团（简称“圣元”）等企业还在不断上调产品价格，这说明行业毛利率整体仍在上涨。其实在过去十年中，婴幼儿配方奶粉的毛利率一直呈上涨趋势。当前主流产品价格标价均在300 多元/桶，成交价在270～280 元/桶。相较于2008年，主流产品成交价不到200 元/桶，现在每桶奶粉的价格几乎上涨了50%。谁给了企业涨价的底气？答案就是消费者。消费者如此热烈地追捧高端产品，而且是全行业性的，怎么能说是寒冬？

2008年底到2009年初，为数家企业进行战略规划，提出通过降价，打价格战的方法度过“寒冬”。当时，曾有1 个客户月销量从3 亿元大幅下降到3 000 万元，这才是寒冬。随后，几乎所有的国产奶粉企业都参与了2009年和2010年残酷的价格战。此次价格战为国产奶粉达成了两个战略目标：一是保住了基本销售盘子，除了石家庄三鹿集团股份有限公司（简称“三鹿”）之外，国产大型乳品企业全部顺利度过寒冬；二是构筑了三线市场堡垒，而直到今日，惠氏控股有限公司（简称“惠氏”）、美国美赞臣公司（简称“美赞臣”）、美国雅培公司（简称“雅培”）尚未找到攻破三线市场堡垒的方法。

2019年曾与数个企业家说到，到惠氏、美赞臣、雅培的后院放把火，赔两三亿元做一二线市场，即可彻底斩断外资进入三线市场的可能。

中国是全球最好的奶粉市场

一些专家在谈及奶粉行业时，对2019年新生儿人口问题用了“大幅下滑”“断崖式下滑”等词语，第一，没有最终得出数字，不够严谨；第二是即使下滑，也不是奶粉行业最重要的事情。

奶粉行业最重要的事情有两个：一是几乎每一个企业都需要调整战略，从渠道推动调整，再到品牌拉动；二是奶粉行业正在产生自己的BAT公司，具备产生200 亿～300 亿元企业的机会。任何一个奶粉企业家，如若看不到这两点，基本上已经被边缘化了。而如果看到了不改变，则是企业发展的最大障碍。

新生儿人口下滑对奶粉行业有没有影响？答案也是肯定的。而影响有多大，则和每个企业的特点关联。

当前的奶粉行业具备以下几个特点：第一，竞争压力大；第二，龙头企业增幅明显；第三，国产概念快速崛起，尤其是以飞鹤、君乐宝为代表的企业，发展迅速。如若将这些信息还原在上述故事中就会发现，不同的企业对当前市场不仅判断结果不同，决策方式也不同。

2014年君乐宝奶粉在4月1日愚人节上市时，几乎没有人认为其能成功。因为当年曾有人说“中国婴幼儿奶粉行业进入寒冬”了。在2014年，很多企业也很悲观，曾记得2013年5月30日国家多个部委开会，让第一排的乳品企业代表站起来向后转，对后面的小型乳品企业代表说，你们最后的归宿就是把企业卖给这些大型乳品企业，即兼并重组政策。

当时，君乐宝还是零，飞鹤在20 亿元左右。如果这两家企业都很悲观，认为“寒冬”来了，就不可能有今天的发展。它们成功的最重要原因是，矢志不渝地坚信自己的模式可以成功，从来没有听到他们说过“寒冬论”。当竞争对手悲观时，其实就是机会到来之时。

如果说婴幼儿配方奶粉行业销售总量急剧下降，也是言过其实。中国是全球婴幼儿配方奶粉最好的市场，原因有三点：一是出生人口数量最大；二是价格最高；三是购买力最强。因此，更没有理由说进入寒冬了。

正确看待行业

2015年曾提出，婴幼儿配方奶粉行业即将从渠道推动型转型为品牌拉动型。现在已得到广泛认同，但当时很多企业并不认可，真正在市场上发挥作用是在2017年后。

不少企业在2018年非常明显地体会到该策略的变化，但是仍有一些企业没有做出改变；直到2019年，实实在在、明明白白地在市场上看到行业变化的特点，但已经错过最好的调整机会。

消费者进店指定购买飞鹤、君乐宝、圣元、雅士利国际集团有限公司（简称“雅士利”）等企业的产品，其他企业无论如何放大促销力度，也无法影响消费者。在该大势下，2019年销售额在十几亿元至二十亿元的中型企业压力最大，如贝因美婴童食品股份有限公司（简称“贝因美”）。

经常说第一、第二名打架，第三、第四名容易受伤。龙头企业在增长的过程中，首先挤压的是中型企业的市场。2019年中型企业压力很大，很多企业销售额几乎没有增长。有必要提及行业中存在的一个现象，有些企业销售额看似是增长的，如2018年销售10 亿元，2019年销售12亿元，但其实是下滑的。尤其是一些上市公司和职业经理人管理的企业，普遍玩一个花招，如果销售额在下滑，则他们会和经销商之间形成一种合作关系，由产品出厂时给经销商80 元/桶，转为现在的120 元/桶，多余部分以费用的方式支持给经销商，因此，虽然从企业的报表上看销售额增长，但实际却是下滑。

2019年，数家企业奶粉出厂价大涨，很多行业同行以为行业又发生了新的变化，其实他们玩弄得是股民，而不是市场，一定要擦亮眼睛。

那么，决定企业市场占有率的因素是什么？答案是生产量。我知道一家企业销售额30 亿元，但是吨位比销售额40 亿元的企业还大。笔者一直认为，决定企业市场占有率的是生产量，而不是销售额。

举个极端的例子，我国奶粉市场总营业额为1 000 亿元，其中一桶奶粉卖了100 亿元，难道其在中国奶粉市场占有率达到10.0%了吗？显然不是。有些外资的企业，销售额达到80 多亿元，但与国产销售额三四十亿元的企业市场占有率是一样的。因此，不能采用营业额计算市占率，这也是非常不认可很多公司数据的根本原因。

2020年企业该干什么？

2020年的确是关键的一年，笔者曾预测，2020年后奶粉行业基本定局，行业很难有黑马机会。

过去5 年，君乐宝是黑马，原因是具有渠道推动的大趋势，而君乐宝又快速适应了从渠道到品牌的转型，所以持续增长成为黑马。2020年行业变化后，品牌企业会获得85%左右的市场份额，无品牌企业、小型企业会进一步被挤压，这是大势。但仍然需要从压力中发现机会，在缝隙中寻找自己的成长空间。

小型企业的生存之道

在接下来的2020年，小型企业会很受伤。

2019年一轮竞争之后，飞鹤、君乐宝的增长，挤压的对象其实是中型企业，因此，中型企业2019年的奶粉市场很难受。

奶粉行业有100 多家企业，如果中型企业中15 家在2019年进行了战略调整，准备在2020年大干一场，则小型企业的压力将更大。可以预见的是，届时将哀鸿遍野。而小型企业主要存在如下问题。

第一，中国小型奶粉企业普遍存在的首要问题是无战略。如何销售3 亿元，他们没有思路；销售额为何增长至5 亿元，也不明白。很多企业把行业的机遇当成了自己的能力。但是，行业经过一轮竞争后，从战略的布局、战术的打法上，甚至在用人上，都对企业有了新的要求。行业从渠道推动到品牌拉动的转型，是从硬的支出让利演变成了软的对消费者的吸引。

第二，小型奶粉企业的企业家普遍保守、自大。2014年君乐宝做奶粉时，他们都认为不会成功。笔者告诉他们，君乐宝肯定能做起来，且是未来的革命者，但无人相信。现在君乐宝得到了发展，而他们将原因归结于政府支持。但他们没有想过，如果政府也给予他们5 亿元支持，能做起来吗？未必。在企业发展中，君乐宝的确获得了河北省政府的大力支持，但这不是其能成为黑马的关键因素，而是行业转型、团队、资源、模式以及企业家远见的综合作用。如果没有格局和远见，政府支持10 亿元，最终也是被吃光。从这个角度来看，中小企业已经到了必须重塑企业内部战略、文化的关键时期。

第三，奶粉行业发展至2020年，还会有一个新的变化，几乎每一家企业都需要在管理上进行升级。飞鹤要做销售额第一，君乐宝要做市场占有率第一，惠氏要下沉到三四线市场，国产品牌要上升至一二线市场，这都是行业布局的大势。这个趋势对几乎所有中小型企业在战略的决策、管理等方面提出了更高的要求。核心要求有两点：一是内部管理模式的重新设计，要保证重新设计后简单、有效；二是很多中小型企业面临必须淘汰现有团队的难题。有些企业在前两年已经做了该工作，这是可喜的，2020年大干一场则不成问题；但有些企业还没有改革，或许到2020年中旬才会意识到该点，但到时它们的压力将会非常大。

很多中小型企业几十年做不大、做不强，董事长、总经理、销售总监都可能是公司最大的障碍。“不换思想就换人”。首要的是换思路，一旦做不好，就需要立即换人，换人就是割肉，大刀阔斧的改革是会流血的。很多小企业面临这样的问题，改可能会死，但要说的是，不改肯定会死。

中型企业的挑战

中型企业的观点是，一旦悲观，肯定完蛋。中型企业与小型企业不同，它们拥有自己的资源、团队、工厂和产品，机会看似很多，但是压力也最大。因为小型企业若要发展，首先是需要进攻它们，大型企业同时挤压，2020年中型企业是腹背受敌。

但不要惧怕竞争，因为中型企业只要抓住核心的一两次机会即可迅速跃升。打仗时，两军对垒勇者胜。官渡之战是历史上中型企业打败大企业的经典案例之一。曹操兵力与袁绍兵力相差数倍，处于天时、地利都不占上风的境地，谋士郭嘉谈了曹军的十胜和袁军的十败，从气势、逻辑、宣传上统一了曹军的思想，把士兵从低落、消沉的气氛中拉了回来。

因此，2020年中型企业必须做的事情是统一思想。务必要摒弃公司内部的消极思想，如做不到，2020年必然失败。这不是飞鹤、君乐宝这样的大企业打败你，而是你自己打败了自己，是战略不行、思想不行、团队没有必胜的信心葬送了你。

大企业的挑战

先说外资企业。外资企业到三四线市场去，是唯一的发展道路。发现国外企业在三四线市场的路上，走的都不是很好，为什么呢？因为外资品牌喜欢西装革履、涂脂抹粉地走进这个市场，和经销商滔滔不绝地分析国际趋势、国内竞争，接不上地气。而现实中，中国婴幼儿配方奶粉行业的三四五线市场有70.0%是要穿着大裤衩，抠着脚丫子，搂着肩膀子去谈的。

2020年也是外资企业的决战年，给其建议是，要先把自己的一二线市场看好。

关于三四五线市场，2009年，发现国产奶粉在战略上有一个致命的漏洞，即一旦外资快速进入三四线，推出低端产品，只要生产量跟得上，国产企业就会被大面积地挑翻。当时有3 个品牌有大机会，雀巢、多美滋（当时为外资）和惠氏。当时紧急和几家国产奶粉老板交流，让其保住国产阵营的盘子，通过价格战将外资奶粉阻击在三线市场之外，笔者给这个战略起了个名字叫做“筑堤坝、保盘子”战略。因为当时国产奶粉中还没有诞生领头企业，不打价格战，就可能会大面积丢失市场，可以说这是一场国产奶粉企业的生死之战。很多企业采纳了该建议，于是行业在2009年和2010年整整两年，打了非常深刻的价格战。大面积的让利，保住了国产三四五线市场，组成了三线市场的堤坝。

如今这个策略过去十年，一直告诫企业，一旦三线市场失手，国产阵营就失手。在这一点上，是由于当前深耕三四五线市场的飞鹤、君乐宝、圣元、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、贝因美、雅士利等企业的坚持，让三四五线市场密不透风。

而对于国产奶粉而讲，一定要发展至一线市场中，不去一线市场，不能完胜外资。笔者把竞争的胜利分为三类，即局部的胜利、阶段性胜利和完胜。

什么叫完胜？即是将对手打得永世不得翻身，在非常长的时间内，没有反攻的可能。中外对垒，未来一定是前面这五六家企业的实力角逐。

如果国产奶粉最终把外资奶粉打败了，一定是打败了达能和惠氏，否则无法称为完胜。只有把达能和惠氏打到50 亿元以下，美赞臣、雅培等打至20 亿元以下，此时才能称为“国产奶粉完胜外资奶粉”。因为此时外资很难再增长。而如果做不到，飞鹤、君乐宝等100 亿元级别的企业将始终在战略上存在销售额大幅度下滑的危险。

没有一家企业完胜。在三鹿破产后，奶粉行业一直存在一个问题，国内企业各领风骚三五年。做过老大的企业太多，只有在战略上完胜，才能真正成为老大。比如珠海格力电器股份有限公司，全球市场占有率在20.0%以上，国内估计在30.0%以上，才能说是相对完胜的。但国内企业在这条路上还很远，外资企业也还远远没达到。