浅谈汽车行业对于供应商的管理

曹 薇

（对外经济贸易大学，北京 100000）

自2007年初有幸进入汽车行业工作以来，转瞬已过去13年多，历经供应商质量管理、供应商开发等供应商管理相关岗位，逐渐在工作过程中积累了一些对于这项工作的看法和体会，下面从供应商开发和选择、供应商质量管理和供货保障、供应商绩效管理和改善、供应商体系建设、供应商关系维护等几个方面来谈一谈。

先说一说，为什么在汽车行业对于供应商的管理是如此重要的一项工作，大家都知道通常一辆汽车是由成千上万个独立零部件组成，对供应商零部件的采购成本占了整车成本的很大比例，而且各个零部件质量的好坏直接影响了整车的性能表现和质量水平，若不对供应商加以管理，将会对整车的生产、质量、成本以及交付等造成风险，进而影响终端客户的满意度。对近年发生的汽车召回事件分析可发现有很多因零部件问题引起的故障，所以主机厂对零部件直接提供者的供应商的管理必不可少。

1 如何做好供应商开发和选择

供应商要想管的好，从源头上就要选好合适的供应商，如同好的婚姻要选择合适的伴侣一样。类比择偶前想必大家内心对另一半都有一些标准，若标准越具体清晰，找到合心的概率也越大，故先要建立明确的供应商选择标准，标准要尽量客观量化、易于操作，并符合主机厂管理实际。一般主机厂会在新车型立项后或是对原有车型升级改款时对零部件有新的开发需求要选择供应商，是选全新供应商还是用现有体系内的成熟供应商，这两种情况对供应商开发的工作量不同，那到底怎么选呢，不仅要考虑项目车型定位以及研发部门输入的零部件技术要求，而且也要兼顾供应商体系管控的系统性要求。标准建立好后，按标准对供应商进行评估，对于体系外的供应商要进行潜在供应商评审，从体系、开发实力、生产以及质量保证能力等各方面进行全面的评价，评审结果符合标准以及对应车型开发能力要求，纳入合格供应商，作为项目备选供应商之一。为建设良性稳定的供应商体系，也要考虑现有体系内供应商的利益，新供应商不宜引入过多，若现有体系内可找到合适的供应商开发，应优先选择体系内供应商。初始每个零部件均有几家候选供应商，通过对几家供应商的技术、质量、成本等方面进行对比分析，并逐轮上会评审，选出最终定点供应商。在此过程中，供应商一般会进行多轮报价，主机厂采购人员会根据供应商报价采用一定的核算方法对成本进行评估；供应商属地化以及运输路径等因素也会对零件的成本产生一定的影响，故要纳入考虑范畴。

2 供应商质量和供货保障关注哪些方面

供应商与主机厂协同进行产品设计和工艺过程的同步开发，零件达到量产装车并不是万事大吉了，后续对供应商质量管理和供货保障还要投入大量心力。关于供应商质量管理，已有很多成熟的工具方法和分析手段可以应用，有两点需要强调说明的，一要对质量风险提前进行预防，不论是对供应商进行过程审核还是产品审核，还是采取各种检测等早期遏制手段，都是为了及时将风险扼杀在摇篮里，这样可以大大减少后期因质量问题造成的各种损失；二是如何快速解决出现的质量问题，采用5W2H和鱼骨图等分析工具和方法对问题进行分析调查固然重要，调动供应商的能动性去积极解决问题更有效，毕竟供应商对于自己生产的零件来说是更专业的。

再说一说供应商供货保障的管理，大家都知道汽车产业中一个零部件涉及的供应链是非常长的，特别是在全球化的今天，一个总成件可能由上百甚至上千种下级元器件和原材料组成，以电子零部件为例，通常总成件的生产主要在国内完成，其中关键的电子元器件供应商主要在欧美等国家，部分器件由台东南亚等工厂生产，特别是2020年，很多国外工厂出现关停情况，导致进口下级元器件短缺，对物料供应造成很大风险，导致很多总成零部件交付出现困难，进而影响整车的生产。在开发阶段要对关键物料进行识别，并确认物料的采购周期。根据主机厂的生产计划，要求供应商对下级关键物料建立一定的安全库存。同时主机厂也要稳定生产预测和计划，若出现非预期地增减量，要提前与供应商沟通并进行物料调查，使供应商及时控制物料库存，并对预测内的库存尽可能进行消耗，尽量避免呆滞产生。总之双方在合作过程中，主机厂不能只考虑自身利益，也要尽量避免供应商利益受损，这样才能形成长期稳定的合作关系，得到供应商最大的支持。

说到这里，就会发现主机厂不仅要对一级供应商进行管理，对价格高、贵重的关键物料的下级供应商同样进行管理，比如说显示屏、座椅皮革等部件或物料，这些下级件技术、工艺等过程比较复杂，往往一级供应商管控能力比较薄弱，需要主机厂介入管理或直接管理下级供应商，由主机厂负责确定这些件的技术规范、质量要求以及价格，一级供应商负责零件的供货结算等实际工作。

3 如何抓供应商绩效和改善

此外，量产后对供应商常规的绩效管理也非常重要。主机厂一般都会对供应商进行月度、年度的绩效评价。首先设定客观、量化的评价标准，根据标准对供应商从技术、质量、成本、交付、服务等方面进行评价，根据月度绩效的评价结果，识别出异常波动原因，协同相关部门推动供应商进行绩效改善。根据年度绩效结果的表现，对绩效较差、配合不好的供应商通过减少供货份额、限制新项目开发逐渐进行淘汰，对表现较好的供应商通过加大供货份额、给予新项目开发优先权逐渐培养其成为核心供应商。绩效奖惩机制，一定要体现出实际效用，推动供应商自觉进行绩效改善。部分主机厂会根据供应商年度绩效的表现，有针对性地开展对供应商整体能力的提升或帮扶的活动，需要主机厂投入专家级人员对供应商诊断把脉，只有把好脉，才能对症下药，要看到实际的成效，主机厂还要投入一定的资源，给予供应商切实的帮助，需要从管理流程、生产现场、质量体系等方面深入去发掘改善点，并将这些改善切实体现到实际管理过程中。

4 加强供应商体系建设和关系维护

再来谈一谈对于供应商体系建设的一些想法，供应商体系不仅仅是建立一个合格供应商清单那么简单，要对供应商体系进行持续优化。具体来说，若开发A级、B级、C级或更高级别车型，也就是通常所说的小型、中高档以及豪华车型对于选用的供应商水平和能力要求是不一样的，俗话说好马配好鞍，豪华车上选择经常给紧凑车型开发的供应商显然不合适。识别出零部件类型属于关键重要件、安全件还是一般零件，每一类零件储备3-4家供应商，要从技术、质量、成本、产能等方面对每一类零部件所有的供应商能力进行评估、划分，区分出高、中、低不同水平的供应商，根据供应商能力建立不同的梯队，来对应不同级别车型的开发需求。若涉及新技术、新产品，现有体系内缺乏合适供应商或供应商资源较少，可开发新的供应商，但引入新供应商的数量要控制，要考虑现存的供应商以及要引入的供应商是否都能有“饭”吃，可采用平台开发以及集中供货份额等方式。如一个车型高、中、低配对应全景泊车、前后泊车和后视摄像头、后泊车和后视摄像头几种配置，一般最高配置装车量较少，中低配置装车量较多，可让一家供应商集中开发高、中、低配置，从而使供应商有一定供货量和利润；若针对不同配置还开发几家供应商，每家供应商都吃不饱，也不利于定价谈判和后期降本。

供应商是一种可为主机厂所用的资源，要想用的好还要注重与供应商关系的维护，要本着与供应商形成长期合作实现共赢的目标，切实考虑供应商合理的利益，只有这样供应商才愿意真心实意地配合主机厂，并在主机厂有困难需要支持的时候才会伸出援手。主机厂与供应商之间的关系，人与人之间交往的关系一样，都是基于平等互信的基础来真诚相待，但并不意味着供应商犯了错误时也要纵容，必要时也要采取考核等刺激手段来约束供应商，但考核不是最终目的，而是要促使供应商不断进行自我完善。

供应商管理是一项系统工程，不仅取决于主机厂和供应商之间的各种管理互动，还涉及主机厂内部各部门之间的协作配合。这么多年来从事这项工作有一个比较深的感受是好的供应商是用心培养出来的。随着时代与管理科学的不断发展，相信会出现越来越多更好的供应商管理方法和工具，作为汽车行业从事这项工作的一员，仍需不断去摸索、努力。