简述绩效考核的三大核心问题

实行绩效考核，首先要解决三大核心问题。一是考核角色定位，这关系着考核主体关系；二是考核内容定位，这决定了考核内容；三是考核程序定位，这解决了考核的步骤。三大核心问题直接影响着绩效考核能否正常运行。

一、考核角色定位

谁是考核对象，谁是考核执行人，这是考核工作的首要问题。就像一场竞技比赛，不确定裁判员和运动员，比赛就无法实施。

层级考核是目前较为有效的方式。在考核工作中，上一级管理者的定位是考核执行人，其直接下级的定位是考核对象。具体做法是总经理作为考核执行人，对副总经理和其直接分管的部门主管实施考核；副总经理对分管部门的主管实施考核；部门主管对内部岗位负责人实施考核；总经理接受董事会的业绩考核。在这样一种层级框架中，不同层级的管理者实际上具有两种角色定位，即考核执行人和考核对象的双重身份。这是层级考核的一个显著特点。

确立层级式的考核框架，不仅解决了考核的角色定位问题，而且对考核的资源配置和组织运行提供了强有力的支持和保障。

第一，按照管理细分的原则，在相同和相近的经营管理领域内，实施自上而下的考核，体现了资源配置的合理性，完成了管理资源与考核主体的有机统一。有利于提高考核效率，实现资源效益和信息效益的最大化。

第二，根据管理职责的划定范围，把考核作为层级管理和部门管理的基本职能，实施自上而下的考核，体现了绩效考核的原则性，为考核工作的开展提供了严肃的职能依据和可靠的组织保障。

二、考核内容定位

绩效考核考什么，这个问题的实质就是结合企业实际，确立绩效考核的主要方向和内容。概括成一句话，这就是“抓住主要矛盾，避免两个误区”。

主要矛盾是指，绩效考核要以具体工作内容与具体工作标准为比照双方。这其中会陷入的误区是对考核内容的扩大化。

一是“属性误区”。我们要把在属性上不能纳入考核的事情挡在考核的大门外面。否则，就会干扰考核的方向，混淆考核的内容，把实实在在的考核演化成虚而不实、华而不实的游戏。因此，我们在考核内容的设置上要力求做到去伪存真、实事求是。

二是“超市误区”。把考核做成了包罗万象的超级市场。由于摊子铺得过大、战线拉得过长，导致考核内容设置繁杂，精力时间不能合理分配、不能高效利用，工作识别主次不分、轻重不分、急缓不分，结果是想面面俱考，却考不到位；想样样都抓，却抓而不紧。最终出现考核难以推进、无果而终的局面。

陷入两个误区的根本原因是我们忽略了一个极为重要的客观法则，这就是“矛盾法则”。企业的属性是双重属性，它既是一个经济组织，又是一个社会组织，既有长远规划的战略目标，也有短期计划的阶段性目标，工作繁多，千头万绪。在诸多的事物和矛盾中，只有及时准确的抓住主要矛盾和矛盾的主要方面并加以转化和解决，其他矛盾才能迎刃而解，工作目标才能得意实现。而避免两个误区的直接目的，正是为了在考核内容的设置上抓住主要矛盾。我们要遵循矛盾法则，保持清醒的头脑和理性的思维，围绕企业发展的战略目标和阶段性目标，真正做到，把企业的主要工作和重点工作作为考核的中心内容。一句话，抓住主要矛盾就是抓住重点工作不放。对重点工作的考核，要根据企业的发展规划和工作部署，按照职责分工，实施分类管理。

三、考核程序定位

考核程序定位即解决怎么考的问题，就是为实施考核找到可行的路径和有效的办法和步骤。企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。

(一)确定考核周期。依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

(二)编制工作计划。按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，在期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质量指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

(三)校正考核指标。绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量化指标和质量指标，量化指标是数据指标，质量指标是成效指标。重点工作的指标反映了工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果都可以用数据指标进行量化的，而质量指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的考核指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质量。

(四)调控考核过程。在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标进行及时、适当的调整改进。

(五)验收工作成效。考核周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行考核验收。按照每项工作设置的考核指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

(六)考核结果运用。考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。1.绩效薪酬。就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。2.职务调整。把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。3.信息整合。通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。

管理者要正确认识基础管理与高端管理，绩效考核是属于高端管理的，在基础管理不完善的企业，进行绩效考核是行不通的，强行导入将会遇到种种阻力，结果还得从头再来。在不具备考核条件的企业，管理者应该创造有利条件，促进考核的实施，首先要通过教育培训提高企业员工尤其是中层员工的识别能力、管理能力，优化企业组织结构，理顺层级关系，同时再辅助以绩效考核理念的宣传，逐步地提高员工的认识水平，在此基础上分阶段、分步骤地有续推进。