改革背景下国企绩效考核中的问题及优化对策探析

杨 迦

（广东省烟草专卖局（公司） 广东 广州市 510000）

随着互联网和大数据等科技成就不断迈上新台阶，相比民营企业的活力和高效，国有企业“政企合一”的绩效管理方式开始无法适应时代的变革。

市场化是我国发展的必然趋势，国有企业依靠国家政策优势发展的时代逐渐过去。国有企业如果不加快改革步伐，也将难以经受市场化的残酷考验。探索优化国有企业员工绩效管理能为企业人才工程建设提供制度保障，也将有力的支撑国有企业不断改革创新发展。

一、国企绩效考核的重要性

绩效考核是组织对员工行为进行约束和引导的一种工具，绩效考核的指标是组织对员工的理想期望，通过绩效管理企业能有效激励员工正向行为，促进企业良性循环。组织对不同的岗位及职能赋予不同的绩效考核标准，标准的确立建立在不同岗位的价值和特点之上，通过绩效提升人力资源效率，使优秀人才在企业内能更好地实现实现自身价值，减少人才流失，合理配置人力资源，为创新人才提供更好的发展通道，营造公平公正的竞争氛围。绩效考核不仅仅是衡量员工工作业绩的指标，也是对员工工作过程和工作态度的综合评价。适当的奖惩能让员工不断完善工作表现，积极提高自身素质，让员工个人目标与组织整体价值更好的融合。

二、国企绩效考核现状

国有企业绩效考核一般由综合处、人事处等部门负责。绩效考核指标体系主要包括经营类指标、职能类指标、专项考核指标和职业行为考核指标四大类。经营类指标是指与企业市场经营活动直接相关的指标如销售增长率、净资产收益率等指标。职能考核类指标主要对各部门工作职责进行考核如员工离职率、文件处理及时率等。专项考核是指考核与该部门期间内的重点工作如采购计划完成率等指标。职业行为考核是指考核员工工作作风与工作态度如出勤率。员工考核由指标考核与综合考评结合，综合考评主要由分管领导根据员工日常工作表现及指标考核分数进行打分，最终确定考核结果。权重方面，指标考核占60%，综合评价为40%。绩效考核结果将作为员工年度考核写入档案，为组织更好识别和甄选人才，为员工培养方案提供了依据。

三、国企绩效考核中存在的问题

（一）绩效评价指标设置不合理

不同于新兴互联网企业和部分民营企业，许多国有企业的绩效管理工作尚处于起步阶段，过去偏重事务性的考核让部分国企员工难以适应精细化的、细分到岗位职责的绩效考核。国有企业在设定绩效考核指标时由各部门自行制定本部门的绩效计划表，获准后将部门指标分解到每个岗位。各部门在制定计划时由于缺乏与企业总体战略或年度目标相结合，考核指标未能完全反映本部门目标任务。部门自由制定考核指标，会导致各部门任务考核相互独立，互不关联，部门间缺乏沟通。各部门会优先选取易达成的任务目标，倾向于选择责任少、不易出错、压力轻的考核指标，这些指标会导致企业内人浮于事的情况发生，不利于企业提高工作效率与服务质量。

（二）绩效评价流程不够规范

国企内部绩效考核未能很好的结合岗位职责和工作特点，往往是为了考核而考核，而不是根据岗位不同种类和职务的层级进行分类考核。考核内容不够清晰具体，具体实践中难以将指标与日常工作一一对应，导致领导在打分时会因为指标的复杂倾向于依靠联想给印象较好员工打高分，导致主观性过强，易产生晕轮误差，考核的公平性不足。而员工的综合评价仅由上级进行评价，会使员工为了得到较高的评价倾向于在领导面前踊跃表现自己而不是提升工作业绩，不利于企业公平竞争氛围的形成，打击了其他脚踏实地、勤奋上进员工的积极性，降低了评价的客观性，信度和效度。

（三）绩效考核培养员工能力较弱

绩效考核结果难以与员工职业晋升通道结合，考核指标得分也仅仅作为综合得分的参考，这就使得客观指标得分过低，主观评分占比过重。领导主观意见对员工晋升培养起决定作用，员工会更加“听话”而非“创新”，削弱了绩效考核与职业晋升通道之间的联系。

（四）绩效奖励差距不明显

在国有企业中，员工薪酬主要由基本薪酬与奖金津贴组成，绩效薪酬很少甚至没有，这就导致了绩效考核缺乏对员工的激励效应，无法起到规范与引导员工正向行为的作用。有效的绩效管理应该具备激励与导向的作用，员工的绩效考核结果代表了员工与其工作岗位相匹配的工作表现与态度，好的表现应该得到及时的奖励，与组织不相匹配的表现与能力应该予以淘汰，这样才能使组织中的员工行为符合组织的发展需要。如果考核结果优秀员工与考核合格员工绩效工资差距过小，会对勤恳努力员工有失公平，从而导致工作中人人不愿多做事，只做分内事的情况发生，长此以往会使组织内大量员工乐于平庸。对优秀员工给与更高奖励、良好的晋升机会和发展通道，才能让员工力争上游，营造出高效、积极、公平的企业氛围，从而能够吸引更多有才能的优质人才，为企业未来发展注入活力。

（五）考核后的反馈与调整不足

部分国有企业探索实行绩效考核的过程并不顺利，因为绩效考核系统的完善需要不断在实践中总结经验并修改。每次考核结束后，未能及时采集员工对考核结果的建议与评价并总结，为完善绩效考核系统提供依据。上级领导在考核公示后也应及时与员工沟通，让员工更清楚过去一段时间的进步与不足之处，深化员工对绩效考核的认可程度，提升考核的公信度。

四、国有企业绩效管理优化对策

（一）科学制定绩效考核指标

制定绩效考核指标是考核的基础，在设定考核指标时应该将企业战略目标与部门目标和岗位职责相结合，通过行为事件法对各部门优秀员工进行访谈，分析整理出岗位所需要的行为特质，筛选出不同类别岗位中的“胜任力”要素，进一步将其制定为绩效考核的指标，基于岗位胜任力特征来制定绩效考核指标才能使绩效考核过程更加科学合理有效。

在设计考核指标时需要注意以下几点：一是将考核指标与企业目标牢牢锚定。企业确定年度目标之后，应及时为员工个人设置岗位考核指标，员工个人指标应是企业目标的细化分解，两者之间要有极强的关联性和承接性；二是确立可量化、可分解的考核指标。抓住完成时限、完成率、满意度等几个可量化维度，多设置明确可衡量的指标，尽量减少主观判断的考核项，确保考核可执行、可评判；三是时刻想清楚考核指标背后的逻辑，要考核什么、鼓励什么，通常情况下设置什么样的指标就会导向什么样的路径，否则就会出现管理偏差。一般中层及以上管理岗为多任务型岗位，在指标设置上尤其应注意考虑周全、设计合理。尽可能使指标易于量化考核，这就要求人事部门需要对关键指标进行清晰的界定与概括。为了避免人事专员对各部门专业职能不够了解的情况，可以引入“人力资源合作伙伴”的角色，让部分人事专员“入驻”各主要职能部门，参与部门间业务工作，从而能更精准的设置与部门职能密切相关的考核指标。同时加强对人事部门员工的专业培训，吸收借鉴不同企业的优秀绩效考核管理模式，提升专业素养。

（二）灵活运用考核工具

绩效考核工具主要包括目标管理法、平衡记分卡（BSC）、关键指标法（KPI）、360度考评等方式。其中，平衡记分卡法（BSC）以企业战略为基础，从客户、财务、内部管理和员工学习成长四个维度进行考核，既可以应用到部门考核，也可以应用于个人考核；关键指标法（KPI）则是当前被广泛应用的考核工具，它以注重结果为导向，在生产、销售环节更加具备优势，但难以适用于较复杂的管理任务重；近几年比较新兴的一种绩效管理工具是目标和关键结果法（OKR），主张让员工自主确定考核任务，避免了关键指标下造成员工面临考核的压力而制定较低的任务目标。不同考核工具各具特色，企业应根据自身组织结构和发展目标灵活运用，同一企业内的不同部门也可以采取不同的考核工具，如日本“经营之圣”稻盛和夫实行的阿米巴经营法，将管理整体划分为若干单元（阿米巴），每个阿米巴的领导为核心，自行制定各自计划，公司通过“单位时间核算制”，巧妙完成了绩效管理的全过程动态管理，极大地提高了经营绩效。合理评估工具优劣势，取长补短，创新性的将其打造成适合企业的考核工具

（三）将绩效与薪酬晋升紧密结合

绩效考核要与薪酬及岗位变动密切关联，重点将绩效考核的结果与绩效工资的分配挂钩，提升员工工作积极性。根据不同部门的特点调整绩效工资的权重，保证“多劳多得”，提高关键岗位和优秀员工的绩效工资水平。为绩效考核优秀的员工提供晋升通道和更多工作机会，才能更好地激励员工积极应对考核。只有增大绩效工资分配系数，才能让优秀员工与一般员工的奖励薪酬拉开差距，从而有利于激励员工工作积极性，提升组织整体绩效水平。

（四）建全绩效沟通反馈机制

通过调查问卷、员工访谈、会议探讨等方式收集各方意见与建议，进一步完善绩效考核体系。在绩效考核结果公示后，让员工与考核者及时沟通，使员工及时了解自身存在的问题与不足，同时听取并收集员工对绩效考核的建议，使得员工在下阶段的考核中努力调整自身状态。发挥绩效考核引导员工行为、提升员工主动性的作用，进一步优化考核指标，才能实现员工与组织实现双赢，共同进步。