浅谈国有企业合规管理

施瑶琴

一、国有企业合规管理的背景和趋势

2018 年11 月2 日，国务院国资委印发了《中央企业合规管理指引（试行）》（国资发法规〔2018〕106 号）。2018 年12 月28 日《上海市国资委监管企业合规管理指引（试行）》（沪国资委法规〔2018〕464 号，下简称《指引》）随即发布，正式宣告了上海市国有企业合规管理时代的来临。

什么是合规？《指引》所称的合规，是指企业及其员工的经营管理行为符合法律法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及国际条约、规则等要求。因此，合规管理是指以有效防控合规风险为目的，以企业和员工经营管理行为为对象，开展包括制度制定、风险识别、合规审查、风险应对、考核评价、合规培训等有组织、有计划的管理活动。包括了市场交易、安全环保、产品质量、劳动用工、财务税收、知识产权、商业伙伴等等各个领域。

合规管理是企业和社会发展到一定阶段的必然产物，《指引》为上海的国资企业合规体系建设指明了方向，必将助推企业管理和公司治理迈上新的台阶。

二、合规机构的设置及其人员

由于合规工作与传统的法务、审计工作具有一定的重合性，因此合规机构常常由法务或审计部门担任。人员配备上，具有法律、审计背景的人员被认为比较适合牵头从事这项工作。主要因为：1、他们具有一定专业基础，比如更熟悉法律法规、监管规定等；2、传统法务、审计事实上担任了企业的许多合规工作，在操作中具有一定的便利性；3、从意识层面，这类人员更具风险控制意识。

除此以外，笔者认为具有相当企业实际管理经验的管理人员，也很适合担任这一部门的负责人工作。因为这类人往往具有丰富的实践经验，具有较好的沟通协调能力，愿意倾听专业人士的意见又不局限于专业思维，具备全局、大局观念，懂得带队伍、激励人，是兼具了务实和务虚双重系统能力的人。

相对来说，业务部门（包括投资、基建、采购等）较不适合牵头合规工作。这主要是因为业务开展与合规风控之间不易调和的矛盾造成的，“屁股决定脑袋”，客观上较难实现自我否定。但业务部门仍然应当负责并尽力做好本领域的日常合规管理工作。合规不只是一小部分人的事，各部门、分支机构、全体员工都应当把好本部门合规管理及风险控制的第一道关。

三、如何做好国企合规工作

在越来越强调合规重要性的国有企业，合规工作的地位及空间其实相比追求利润最大化的私营企业更具优势。笔者在大型国有企业从业多年，经历了企业从其他部门人员代行法务职责，到出现法务岗位兼职其他工作，到法务成为内设部门，到独立法务部门，到吸收其他部门组建合规管理部门的过程，这既是国有企业法务岗位的发展史，也是一个企业越来越壮大、正规的发展史。对如何做好合规工作，在此谈谈自己的一些想法。

（一）身份的自我转变和认同

要做好合规工作，我们首先要转变对自身的定位。许多法务、审计人员，因为自己是一名比较优秀的专业人员，往往跳不出自己的专业限制，在工作中总不自觉地把自己的专业观点抬得很高。殊不知这么做不利于团结最大范围的力量为合规工作效力。部门员工局限于自身工作可以有所偏重，但负责人必须摆正位置，知道自己首先是一名管理人员，与事务所里的律师、会计师是有本质区别的。相反，应当更多了解自身专业以外的知识，用别人的专业用语和别人搭建共同语言。

（二）积极争取企业领导的支持

事实上，企业的主要领导是推动企业合规管理工作，带动企业从上到下牢固树立合规经营意识的人，是合规体系建设的根本，也是培育合规文化的第一领头人。

如何争取领导对自己工作的支持？体现价值，有所作为。企业违法违规会受到法律制裁或监管处罚，严重时声誉受损，连带企业负责人也会受到影响。合规管理能为企业争取到有利于未来发展和业务创新的外部政策环境，在降低了企业商业风险的同时，也提升了企业形象。有观点认为合规管理是一种底线思维，应明确表示同不同意，但不应去提完善性建议。笔者对此不太认同，从每个员工都应当为企业创造更多价值的角度，我们应尽可能多地为企业提供合理化建议和优化建议，主动为企业出谋划策、提供支持。

（三）参与企业重大事项

参与企业的重大事项，是合规管理部门为决策提供合规建议和意见的一个必备条件。情况不了解、信息不对称终将导致判断错误，并且风险控制，事后补救不如事中控制，事中控制不如事前预防。合规管理部门应对企业战略制定、合规体系建设、日常经营管理、纠纷协调处理等各环节中的重大事项都有所了解，这样才能及时对违规情况进行预防、控制和补救。

因此，合规管理部门应当尽可能了解更多的背景情况信息，提最恰当的措施，做最正确的判断。特别在国有企业经营决策环节，要注意严格落实“三重一大”决策制度，从细化各层级决策事项和权限，加强对决策事项的合规论证把关，保障决策依法合规上加强管理。

（四）从更高、更宽的视野看问题

合规管理体系是一套集制度制定、风险识别、合规审查、风险应对、责任追究、考核评价、合规培训等在内的，有组织、有计划的管理活动体系。既然我们是管理人员，就要更多地关注制度怎么设计、流程如何监管，怎么选人用人，怎么调兵遣将；考虑如何建立健全合规管理组织架构，制订科学合理、融入业务领域的合规管理流程，做好对重点流程的监督检查。

要完成以上这些任务，要求我们具有全局性、战略性、前瞻性的思维及眼光，检查监督、违规追责，面对阻碍时还要具备坚定的意志。笔者认为其切入点，是从企业领导人员的视角出发去考虑问题，这样既相对比较全面，也更容易争取到领导的支持。

（五）积极协调各部门的力量

《指引》要求企业的合规工作覆盖各业务领域、各部门、各级子企业和分支机构、全体员工，贯穿决策、执行、监督全流程。要保证这样的合规管理体系有效运行，协同联动必不可少。全覆盖的合规工作客观上也不可能仅由一个部门去完成。

什么是管理？管理是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。最终要做到外行管内行，因此归根结底是人的管理。管理大师德鲁克说过，管理的本质就是建立信任。而信任的核心是爱与规则。因此，我们在实施合规管理的过程中，不单要推行规则，还要尽量多与其他部门沟通联系，让他们了解合规、参与制订合规规则，彼此间互相支持、互相帮助，这样才能化解部门之间的不理解和对合规管理的抵触情绪。

（六）重视客观独立

客观独立，是指合规管理牵头部门独立履行职责，不受其他部门和人员的干涉。客观独立包括了：

第一，合规应当至少拥有一个独立的部门。是否拥有牵头其他部门的职权先不谈，一个企业对合规工作重要性的认识，首先体现在对它的重视程度以及资源的配给上。部门独立也有利于合规部门人员在履行职责时避免与其所承担的其他职责产生可能的利益冲突。

第二，除非合规管理部门的分管是专职负责合规工作的企业高管，否则部门应由企业主要负责人分管。因为合规工作是一项全面覆盖的工作，涉及企业的方方面面，只有把加强合规管理作为企业主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责的重要内容，才可能卓有成效。并且专管特别是直接分管，有利于企业主要负责人了解最真实的情况，避免信息受他人干涉。说白了，违规责任主要由谁承担，就该由谁掌握合规。

四、国有企业合规管理模式探究

国有企业的合规管理，在综合成本的同时更要追求实效。在业务、投资、基建、人事、采购、财审等合规需求相对较大的部门里聘任合规干部（一般由部门负责人担任），与合规管理牵头部门共同组成合规委员会，由企业主要负责人组织领导和统筹协调，通过例会制度和临时会议，研究合规管理的重大事项和开展活动，辅以外部专家；年终时对委员会成员予以考核评价。笔者认为，这样的“分工协作、集中管理”模式更适合国企。

通过制度优化制订、重大事项提前参与、预警问题集中研判、商业伙伴合规调查、文本审核优化等方式预防合规风险；通过合规管理信息化建设、风险应对研讨、合同变更解除、联动监控协作、合规专项检查与整改、合规报告等制度发现和解决问题，做好事中控制；通过对各类纠纷的谈判调处、法律救济的参与、外部专家管理、合规工作考核评价、各条线会议及培训等制度，做好事后补救工作。这种集中与分散化相结合的组织结构，以“事前防范、事中控制、事后补救”为工作主线，可以更好地推动全员合规责任制的建立健全，构建全面的合规管理体系。