钢铁企业产品经理理念的实践与探索——以首钢汽车板产品经理实践为例

□ 王崇学 林志峰 刘李斌

1927年美国宝洁公司提出“品牌人概念”，并以“产品管理体系”重组公司体系，为宝洁赢得巨大成功的同时亦成为全球产品管理的典范[1]。由于产品经理制度弥补了传统营销模式各部门各自为战的缺陷，该制度在各个行业中逐渐被推广应用并取得成功[2]。在工业制造领域，很多先进企业将产品经理置于非常重要的位置。

过去十余年，我国钢铁企业投资建设了一批具有世界先进水平的冶炼、轧制设备，基本满足了我国各行业钢材品种需求，但也带来了重复性建设问题。2016年以来，钢铁企业普遍面临着发展“新常态”的挑战，在市场需求持续疲软和国家环保要求不断收紧的双重作用下，钢铁行业重复性建设带来的产能过剩问题日益凸显，产品价格大幅下滑，钢铁企业大面积陷入亏损。市场竞争已由中低端产品扩大到高端，由生产能力竞争转向“产品+服务”能力竞争。下游用户对钢铁产品的需求已不再是简单的材料供给，而是从技术服务到材料加工、零部件制造、物流配送，甚至资金支持等方面的全方位服务，因此钢铁企业须加快内部资源协同，尽快实现由单纯材料生产向技术服务、材料服务的转变。在转型过程中，钢铁企业的生产营销活动遇到一系列难题，而产品经理理念在钢铁企业中的实践，为解决这些问题找到了一个突破口。

一、传统钢铁企业生产销售过程中面临的问题

1.生产端无法适应高端板材复杂的客户需求

板带产品存在需求批量小、批次多、对产品质量性能要求严格、交货期要求严格、需求差别大等特点[3]；而汽车板更是板带生产中较为复杂的产品之一，产品牌号多、规格多、客户需求多，同牌号用于不同客户、不同车型、不同零件的材料可能有较大质量需求差异。钢铁企业各部门承担职责不同：销售部门第一要务是获得订单，但其中一些客户只提出基本牌号规格要求，而某些客户则对表面质量、厚度公差、粗糙度等提出精细化要求，甚至可能有非客户必需或对钢厂生产成本造成较大影响的要求；生产部门在满足客户需求的同时，要严格控制生产成本，保障产线顺稳运行；技术部门更关心客户需求能否被满足；储运部门需考虑卷重卷径等是否适合装车装船及如何最大化发挥运力；等等。订单综合评审过程中，由于各部门专业鸿沟大，无法有效沟通，极易由于产销不匹配造成质量异议和带出品，影响企业盈利能力和品牌形象。

2.营销端无法充分满足技术营销的服务手段

由于产能过剩，当前中国钢铁企业往往偏重产品能否“卖出去”，市场占有率能否增加，而对产品价格有所忽视。在技术同源、产品同质、渠道共享条件下，企业营销重点向后端转移，甚至出现价格战、广告战、渠道战，企业利润极低。在激烈市场竞争环境中，通过差异化为客户提供独一无二的体验[4]成为企业有力竞争手段。先进钢厂的汽车板产销研团队采用技术营销方式发挥自身在材料领域的丰富经验，协助用户将材料与设备充分匹配，减少材料、时间损耗，降低用户综合使用成本。但国内汽车主机厂及配套厂众多，需提供的技术服务也五花八门，钢厂在产品、客户拓展过程中人员调配紧张，因此如何利用有限资源进行相匹配的服务是最大的难点。

二、首钢实践产品经理理念的背景

首钢汽车板在生产初期开展了需求评审。在评审过程中，通过销售、储运、技术、生产、研发、计财等部门对意向订单出具意见，最终判断是否承接订单。但在订单综合评审过程中，各部门之间专业鸿沟较大，无法有效沟通，需有对销售、产线、技术有全面了解的专业人员沟通协调，使各部门意见能达成一致并获得最佳生产效果，或在各部门意见未达成一致时做出最终裁定。

同时，首钢汽车板团队采用三级营销服务模式，通过驻厂代表与贴近用户的技术服务团队即时解决部分材料使用过程中的问题，但随着客户服务需求愈加复杂，驻厂代表在判断客户需求与调动首钢资源方面显得力不从心，需要有专业人员对客户需求总体把控，协调相应的服务资源，使资源效率最大化。

三、产品经理理念在首钢的实践

针对客户需求与生产、研发等部门的矛盾，首钢汽车板团队通过培养专业综合管理人员或技术人员作为产品经理，在生产、研发、营销之间发挥协调作用，保障订单及时下达、产线顺稳运行、对客户服务需求及时响应。

1.在汽车板制造方面

首钢汽车板团队的产品经理，具有产、销、研等多方面工作经验，在各部门间有权威性，在订单评审过程中沟通协调，促使各部门达成一致意见或对订单进行最终裁定，降低评审沟通成本，提高接单响应速度。

产品经理理念在首钢汽车板制造初期及高速发展时期起到了至关重要的作用。在产品质量方面，首钢汽车板产品经理根据实际情况提出了质量外设计和内设计概念，通过协同生产、研发和技术营销人员，开展精细化的客户质量需求识别，精准匹配内部制造规范和工艺技术路径；在产品应用方面，整合用户应用技术研发团队，提前策划，在满足用户使用性能前提下，精准匹配材料性能与客户生产设备，提高用户材料利用率；在成本控制方面，通过集批生产控制短浇次数量，充分利用库存进行余材充当，提高生产设备效率，减少带出品，降低生产成本；在仓储运输方面，综合考虑多种运输模式，充分发挥运力，减少等待时间，用较低成本及时送达客户。

2.在汽车板营销方面

针对客户技术服务需求与服务资源紧张之间的矛盾，首钢汽车板团队充分发挥产品经理的经验优势，对客户技术需求进行综合评估与协调。在营销前端，驻厂代表接到客户服务需求或质量诉求时进行初步判断，提交产品经理对客户需求进行总体把控。由于首钢产品经理在材料性能、冲压成形、焊接涂装等方面都有一定知识储备，可快速判断客户需求性质，进而协调相应的层级和专业对接，高效解决客户问题，减少服务成本。

在产品经理统筹策划、各专业协同配合下，首钢汽车板技术营销团队已覆盖国内主要汽车客户，24小时贴身服务产品售前、售中、售后营销全过程。客户新车型开发和新技术应用合作显著增多，EVI服务获得客户高度认可。

3.在汽车板产品研发方面

随着首钢汽车板产品市场地位提升，产品逐步由追赶向引领转变。企业在转为研发型企业管理模式的发展过程中，需要多元互动，同时企业的组织架构也需更加合理[5]。因此，首钢汽车板产品经理也逐渐将部分精力转移到研发领域：通过综合技术专家、营销人员意见及下游重点客户需求，规划新产品研发路线图，采用新产品组合研发模式平衡风险和回报；对现有较成熟产品，深入挖掘并深入理解客户个性化需求，升级生产工艺，降低生产成本，为客户提供更多选择；充分考虑客户未来可能需求、未来可能拥有的制造能力提升、未来市场及产业变革，先于客户组织新产品规划研发，引领了市场需求，如针对涂装环保及防腐升级需求开发免中涂和锌铝镁镀层汽车板产品等。

在新产品研发过程中，产品经理对整个开发流程统一规划、监督，沟通研发人员和营销人员，深入工厂与生产人员进行交流，将客户的可能需求及时转化到产品研发目标中，确保能以适合的成本完成新产品生产；待新产品质量稳定、工艺固化、试制达到一定数量、利润情况良好的情况下，组织相关技术专家及生产单位技术人员进行转产验收评审，综合评价产品工艺质量、经济性、用户使用情况等。

四、结束语

首钢汽车板产品经理的实践表明，产品经理制度可解决钢铁行业产销研跨专业对话的难题，使各专业能更加有效地沟通并形成最佳解决方案；合理调配有限资源，为客户提供及时、准确的服务，提高客户忠诚度，推动品牌形象提升；有效统一规划新产品的研发和监督，引领市场需求，保持公司产品的持续领先。同时，钢铁企业营销决策中需要对经济环境信息、产品信息、价格信息、渠道信息、用户信息、竞争对手信息进行收集分析[6]，因此钢铁企业的产品经理需要具有生产、研发、销售等多方面的经验积累，同时需具有广泛的知识储备和广阔的视野。