试论安钢集团对多元经营及其风险的管控

2020-02-21郭焕强

冶金经济与管理 2020年6期

□ 郭焕强

安钢集团始建于1958年，位于河南省安阳市，经多年发展，现已成为集采矿选矿、炼焦烧结、钢铁冶炼、轧钢及机械加工、冶金建筑、科研开发、信息技术、物流运输、国际贸易等产业于一体，年产钢能力1 000万吨的现代化钢铁集团，是河南省最大的精品板材和优质建材生产基地。近两年，安钢适应国家环保要求，在钢铁主业减量提质发展的前提下，厘清发展思路，找准前进方向，以做强主业、多元发展作为关系公司生存命脉、重点推动的突破口，力求通过一系列激励政策与倒逼机制的实施，将非钢版块打造成为公司迈向现代化钢铁强企的新引擎。在此过程中,企业面临的经营环境日趋复杂，各种不确定因素不断增加，为规范运营、加强管理，安钢采取了一系列有针对性的防范措施，强化了对企业经营过程的风险管控。

一、多元经营的管控思路

近年来，我国经济发展进入“新常态”，尽管中国经济长期向好的基本面没变，但是经济的下行压力、结构改革的阵痛，已成为促进企业自我革命、自我突破的客观要求。对钢铁行业来说，严峻的形势主要表现在产能过剩、供需失衡、环保压力增加等问题集中爆发，传统的粗放式发展模式难以为继。为推动经济持续健康发展，国家把供给侧改革作为主线，并对钢铁工业提质增效、绿色发展、优化升级提出更高要求，着力提升供给质量和综合竞争力。因此，建立一套适合公司深化改革、持续发展的高效运营管控模式，是“啃硬骨头”、“涉险滩”、敢于面对风险挑战的必然要求，是转型升级、推进安钢生产经营实现新突破的内在动力。

为此，安钢提出“集团化管控、规范化管理、市场化运作”的集团管控思想，提出把集团公司打造成资本运营、资本运作的公司，二级公司成为生产经营主体，明确集团公司对子分公司的管理界面，强化子分公司的独立法人地位，实现子分公司“四自经营”（自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展）的目标。

二、多元经营的“四自经营”

多元经营需要建立若干非钢产业的子分公司，这些公司是由母公司投入全部或部分股份依法设立的法人企业，在法律上独立于母公司，并拥有独立且完整的公司管理组织体系。为促进子分公司自主经营、提升效益，安钢按照“小集团、大产业”的目标，规范母子公司独立运作模式，厘清母公司职能定位，重点管控战略发展、资源配置、风险防控、组织人事等，减少事务性和具体业务管理，实现从“管经营”向“管资本”转型，把子分公司打造成为“四自经营”的市场经营主体。

1.自主经营

由“管经营”转变为“管资产”，其关键是要严格规范权力事项，强化子分公司市场主体地位。对其充分放权，是为了激发子分公司的内生动力，释放子公司的市场活力。但任其自主经营又意味着增大了集团公司经营管控风险。因此，必须保证子分公司的权力在制度规范内运行，否则就会重蹈“一管就死，一放就乱” 的覆辙。

2.自负盈亏

以安钢附企公司为例，成立时尚处于计划经济时期，属于集体所有制企业，有着完整的公司章程、人力资源、生产经营、固定资产和流动资金等管理系统和各种规章制度，现在仍是集团公司中典型的自负盈亏企业。主辅分离后的子分公司都应效仿附企公司，对集团公司依附而不依赖，走上自负盈亏的正常轨道。

3.自我约束

子公司虽然有独立的法人地位，但也要加强自我约束，要对集团公司投入的资产和员工的利益负责，在国家法律赋予的权限内做好生产经营，维护集体和职工利益。子公司的主要领导和决策层班子成员，要始终把党的纪律放在前面，把群众利益放在心上，不能把自己管辖的子公司变成无法无天的“家天下”，甚至是中饱私囊的工具。

4.自我发展

俗话说“大河有水小河满”，子分公司要积极推行现代企业制度和高质量经济发展，遵守和执行集团公司的整体战略规划，把围绕集团公司主业、做企业冶金产业链上的延链和补链作为技术改造的方向，提高生产技术的科技水平，改进优化生产经营策略，促进产能释放和品种创效盈利，为主业的发展“增砖添瓦”。在企业管理过程中，规范经营过程管控，全面堵塞经营漏洞。不但要控制自身的经营风险，还要勇于为集团公司分担责任、规避风险，在集团公司的指导和帮助下实现企业效益的最大化，为做大做强做优实体经济做出应有贡献。

三、多元经营的管理风险

开展多元经营，发展非钢产业，需要加强对子分公司的管理监督，使权力在制度规范内运行。既要做实“四自经营”，推动子分公司规范化高效运作，又要规范对多元经营的过程管控，全面堵塞管控漏洞。

1.制度层面

对各下属企业没有建立统一健全的制度管理体系，各子公司各自为战，随意定价，收支归己，明亏暗盈、明盈暗亏现象无法节制，集团公司的检查、督促、惩戒机制尚未形成。

2.管理层面

集团公司的经营管理界面不清，自身定位矛盾，职能部门既是“裁判员”又是“运动员”，尚未建立规范有序的内部管控体系。

3.考核层面

对各子分公司的经济责任制和对其领导层的绩效考核，缺乏科学的方法和可靠的数据做支撑，仅凭子分公司报表判定，结果是“你好，我好，大家都好”，甚至出现管理层年薪高于员工几倍的现象。

四、提升多元经营风险的防控能力

安钢集团公司对主业经营和多元经营风险的管控极端重视，成立了以集团总经理为组长的领导小组，打破部门界限，经营、法律、财务、招标等部门分工协作，为工作的开展提供坚强的组织保障。实现从职能管理到流程管理的转变，系统优化业务流程，完善规章制度和防控经营风险体系建设，对采购业务、销售业务和工程项目、业务外包、资金收支等经营行为实行了严格的法律和制度管控。选取工程项目建设作为主要风险点，根据公司制度规定，通过对项目立项、审批、招标、合同签订、过程管理、竣工验收、结算、财务支付等环节进行全流程检查发现问题，达到举一反三、以点带面的目的。选取多元经营的子分公司作为主要研究对象，逐步实现从管经营向管资产过渡。子分公司经营管理制度基本健全并与集团公司相关制度有效衔接，经营过程管理更加规范，企业运转更加高效；强化经营过程管控，推动企业管理进一步深化、细化。

五、多元经营要着力提升的能力

为了防控多元经营的管理风险，集团公司坚持充分放权和严格管控相结合，在多元经营的各子分公司建立统一的财务、投资、审计、法律、经营等五大监督管理体系，着力提升以下3种能力。

1.战略掌控能力

加强对非钢产业多元经营的全面管控，用足用好宏观经济政策，在企业高质量经济发展长远发展战略的指导下，改革经营机制，完善管理制度，掌握管理流程，提升管控能力，为实现集团转型发展战略目标提供有力保障，确保多元经营战略规划和部署落地，促进企业经济效益的增长，使企业一直走在稳定、可持续的良性发展轨道上。

2.研究探讨新盈利模式的能力

随着供给侧结构性改革的深入开展，传统的盈利模式受限，因此企业要以提升产品经营的盈利为目的，广泛开展客户调查，特别是大客户调查，研究市场，研究消费者心理，围绕传统产业开发新产品，开拓新市场，获得新盈利。学会用经济杠杆激励企业新旧动能的快速转换。加强经营团队建设，通过经营产品、经营服务、经营技术、经营企业平台实现盈利。