风电EPC 项目质量管理浅析

于海滨

（山东电力建设第三工程有限公司，山东青岛 266100）

0 引言

风电EPC（Engineering Procurement Construction，工程总承包）项目质量管理对风电公司的发展和后续市场开发至关重要。风电EPC 项目质量管理体系涉及全链条产品质量和质量行为管理，整体质量管理体系范围涵盖了供应商、承包商、分包商、第三方等相关方，建立全面质量管理网络，各方均要严格执行各自范围内的体系要求。启动规划阶段质量管理主要由项目体系建设和质量管理策划组成，明确合同要求是履约的前提。执行与监督阶段以合同和公司体系为依据和基础，制定适合于项目实际的质量保证和质量控制措施、方法，推行全链条管控，狠抓实体质量和施工人员质量行为、意识管理，营造全员质量管理的氛围。

1 质量保证体系

管理体系建设是企业持续提升的基础，同样风电工程建设从立项、策划、招投标、采购、施工、调试及移交运行后的全寿命周期内均离不开体系建设。山东电力建设第三工程有限公司（以下简称“公司”）项目部致力于建立高效运行的质量保证体系，以上游文件为依据，标准、规范、法律法规等为基础，制定的项目质量保证体系文件主要包括以下4 个类别和层级：

第一级：项目质量计划；

第二级：质量管理程序/质量管理制度；

第三级：作业指导书、质量控制程序、进度计划、检验试验计划、现场工作指令等；

第四级：质量记录等。

结合合同管理要求和公司管理要求，建立了项目质量管理的纲领性文件《项目质量计划》。项目质量计划阐述了项目质量方针，确立了质量目标，定义了项目组织结构及关键人员职责，规定了管理评审、项目实现，设计控制、文件控制、采购控制、检验试验、调试控制、记录控制等质量管理体系各要素的一般规则和实现方法。策划和定义了初步的项目质量管理体系程序清单，质量控制程序清单，检验试验计划等。质量管理程序，其中质量管理程序除包含了ISO 9001：2015《Quality management system——Requiremen》（质量管理体系——要求）要求的最基本的程序外，对质量管理体系的要素结合项目管理要求建立了涵盖项目实现过程的程序。

2 建立健全组织机构和体系分工，落实职责化管理

为保证项目分工和各项职能的有效发挥，根据公司《组织机构及职责管理程序》和《典型施工项目部组织机构及职责》，编制了项目部《项目部组织机构及职责》管理程序，确立了项目部组织机构和各部门的主要职责，严格按照公司九大流程、十五大体系，确定了管理体系归口部门的主管领导，对部室、专业之间的分工和接口进行了详细的描述，建立了项目基本的组织架构和职责描述。同时，项目部根据公司及项目部发布的《项目部组织机构及职责》以及其他质量管理程序文件，对各部门职责、接口及各岗位职责进行系统梳理及详细描述，同时保证与业主管理体系对接，确保各项职能得以充分、有效履行。

3 完善分包合同质量条款和范围管理

在分包合同附件《质量管理协议》中，对分包商的质量要求进行了全面系统的约定，包括质量人员配备、需提交的质量体系文件、开工前技术准备、质量标准、采购质量、质量检验、计量和测量、质量会议、成品保护、工艺质量检查、工序交接、工程图纸和图纸管理、质量事故处理、质量记录、工程验收、质量考核等。在合同中设置《重点技术要求》章节，对每一个重点部位从材料要求、工艺流程、作业要求、验收要求等方面，都以量化的指标、形象的图片展示等方式进行了深度描述，作为过程管控的重要依据。分包合同中明确了交安条件。交安标准规定详细，形成标准化的表格。对交安标准、重点部位的技术要求、重要工序交接条件加入合同，用标准化的图集、图片进行形象展示，所有交安的标准可通过标准化的表格进行验收。

分包合同条款为管理分包商的重要依据，需要项目部高度重视，分包管理小组组长牵头组织编写、讨论，尽量涵盖方方面面，质量工程师参与质量条款的审核。通过前期对分包合同的有效完善和过程中的合理运用，才能做到对分包商质量行为的约定，加强对分包商施工的过程管控。项目部通过策划并组织讨论明确了分包商、专业、管理部室的主体责任，以“表格化”的输出强化了精细化管理。只有在分包商动员进场时就为其立规矩，在过程推进及收尾中才能依照分包合同将公司的管理体系要求延伸至分包商，确定好合同要求和范围管理，才能有效开展全面质量管理。

4 质量相关方管理

在抓好现场施工质量控制的同时，积极做好与相关方干系人的沟通交流工作，以EPC、分包合同要求为基础，以技术标准为依据，以沟通交流为手段，以项目推进为目的，积极主动开展工作，最大限度降低干系人管理风险。监理、业主、分包商等作为项目重要的干系人，做好与他们的沟通交流并获得他们的信任是开展工作的前提，是项目成功的关键。提前进行工作的无缝对接，有助于后续质量管理工作的顺利开展；过程中持续有效的沟通交流，真正掌握他们的诉求及愿望，采取有的放矢的针对性措施，赢得监理业主的信任，获得分包商的支持，才能更好地推进质量管理工作。

项目进点后提前与监理、业主进行接触，识别出其负责质量的相关方干系人，包括验收的工程师和主管领导。通过提前对接，落实了相关的体系要求，确定了质量验收标准及流程以及来往文件的报审格式。让他们逐步了解公司是如何管控的，通过现场实际查看，逐步认可公司的质量管理水平，信任公司的管理体系。申请监理公司进行重大施工项目监督检查前，要求工程师提前介入，专业加强自检及整改力度，确保监理公司组织检查时能够一次通过，增加信任。邀请责任分包商、专业工程师，监理和业主的专业工程师加入。

5 健全质量管理网络，全面营造质量管理氛围

项目初期进行质量管理网络建设，从分包商、专业到项目部质量管理人员均纳入到质量网络中，便于管理信息传递和对口管理；质量会议，分包商有专门的人员参加和反馈落实、整改质量问题，促进管理提升。对专业和分包商采取双向管理更有利于实体质量管控和提高管理效率。对于新入场的分包商人员及时组织质量管理培训，对业主和项目质量管理体系、管理要求进行宣贯，使分包商提前熟悉项目质量管理并提升质量意识。

好的质量氛围才能创造好的工程质量，通过营造积极、健康的质量管理氛围，提升现场施工人员和质量人员的质量意识，调动各级质量人员的积极性，提升全员质量荣誉感，引导全员全过程参与质量管理，有效提升了现场的工艺质量水平。

提前策划，通过制作质量样板区、在关键区域悬挂质量横幅，在具体施工区域制作质量标准宣传牌等活动，使现场施工人员随时感受到质量就在心中，无形中提高了大家的质量意识。积极组织分包商开展技术比武、质量评比等活动，让各家分包商同台竞技，让施工人 员取长补短，提高一线人员的技能水平，提升现场的工艺质量水平。充分利用“质量月”活动，通过提前策划，开展质量培训、质量知识竞赛、质量专项整治、质量评比、亮点子收集等丰富的质量活动。通过评选质量先进个人及集体，起到模范带头作用，利用适当的物质奖励，提高全员参与质量活动的积极性，提升各级人员的质量意识和技能水平。

6 多途径实施体系培训与宣贯，确保实效性

积极组织体系培训，在项目成立之初完成了ISO 9001 质量管理体系、OHSAS 18001 职业健康与安全管理体系和ISO 14001 环境管理体系标准培训，在项目体系逐步建立完善的过程中，及时开展体系文件培训，确保各级人员熟知体系，质量管理体系得以贯彻执行。根据公司质量管理体系标准换版需求，组织开展了ISO 9001、ISO 14001（2015 版）质量管理体系全员培训学习，详细讲解了标准的主要变化及其必要性，并将公司体系发展历程和现行的“八大体系，九大流程”以及新版质量、环境管理体系对公司的影响进行了介绍。

体系培训注重实效性，杜绝形式主义，在集中授课培训的同时，将培训融入到日常质量管理活动中，充分利用项目周（月）会议、站班会及各类信息发布平台（网站、QQ 群、邮件等）活动，对新发布或升版的文件要求进行宣贯，并根据学习内容将相关要求固化在纪要、报告中，便于参加人员进一步组织学习。实现项目质量管理体系快速、有效渗透至各级管理人员及一线工人。

7 关键岗位操作人员培训、考试与资质认证

建立并实施关键岗位操作人员培训、考试及认证上岗制度，有效提高人员技能及程序化作业水平。持续推进管理标准化建设，通过管理提升不断推动项目整体水平的提高；建立了项目关键操作人员岗前培训，考核及资质认证管理制度，对钢筋接头螺纹连接，风机设备吊装，钢结构及法兰螺栓紧固拉伸，高压电缆接头制作，中低压电缆接线等技能、程序对质量影响大的工种进行培训和考试，持证上岗，进一步提高质量管控的力度和质量工艺水平。

8 落实经验反馈，“蓝色透明”管理

完善经验反馈机制，是质量管理提升的有效途径，在质量管理过程中严格执行事前、事中、事后反馈机制，各项施工活动始于经验反馈，终于经验反馈，实现公司组织过程资产积累。以经验反馈体系作为项目“透明”管理重要途径之一，创造“蓝色”工程质量。

根据公司经验反馈体系文件，通过详细策划对经验反馈工作进行了分解，主要从以下几方面开展实施：开工前组织交底及经验反馈；在周（月）度会议中组织经验分享；开展典型事例经验反馈培训；实施事发立即反馈透明化管理制度；严格执行公司经验反馈和经验推广，做到常态化管理。

根据要求对项目部的经验反馈要求，做如下规定：

（1）执行常态化管理，作为项目部各专业的日常例行工作。对各部门分别制定了月度指标和季度指标，确保超额完成公司规定的指标。

（2）将经验反馈纳入全员业绩考核，每月、季对经验反馈情况进行统计评价，根据统计结果，对各部门做出相应奖惩，同时根据实际情况采取纠偏措施，确保各部门及时完成指标、闭环问题。

（3）强化过程控制，每月定期梳理反馈及上传情况，加强监督、提醒，确保得到有效执行。同时项目领导重视经验反馈工作，确保工作任务逐级分解传达，使得工作顺利推进。

9 结束语

全面质量管理从体系建设和业主合同要求对接开始，到确定范围和有效开展相关方管理策划开展沟通管理和合同标准要求分解工作。通过细化岗位职责和分工到质量管理规划推动全员参与质量管理，有效营造质量管理氛围。开展分级培训教育提高施工人员质量意识和技能水平。这些都为项目后续核心质量管控打下坚实基础，对成品防护管理、工序交接管理、不符合项管理、标识管理、计量与试验管理、范围确定联检移交管理，系统移交缺陷管理等提供了有力的支持。所以，开展全面质量管理和质量关口前移对EPC 项目管理起到至关重要的作用，值得推广应用。