监理如何在 EPC 模式中做好项目管理

尚斌乾

（深圳市中行建设工程顾问有限公司，广东 深圳 518009）

0 引 言

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式（以下简称“EPC 模式”）起源于20世纪60年代的美国。随着大型工程项目的增多，工程技术的复杂程度和实施难度日渐增加，传统的设计—招标—施工的管理模式已不能满足业主的要求。为减少工程项目成本，缩短建设工期，EPC 模式这一新的工程项目模式应运而生。经过20世纪70年代的快速发展，EPC 模式在20世纪80年代逐步成型并得到广泛采用。到20世纪90年代，EPC 模式已经成为国际工程承包的主流模式。1999年，FIDIC （国际咨询工程师联合会）发布了专门用于该模式的合同范本。随着 EPC 模式在中国建筑行业的兴起，监理做好项目管理显得尤其重要。

1 EPC 模式应用于我国建筑工程领域的必要性

（1）在国际大环境下我国建筑行业需要 EPC 模式。当前，国际上建筑工程项目的承包主要采用总承包模式，并且得到了广泛认可。随着经济向全球化发展，我国的建筑行业正逐步实现走出去的发展战略，逐渐与国际接轨，要求我国的建筑工程管理采用 EPC 模式，以更好地开展自身建设；加之国际工程的发包商更加注重承包商提供的综合服务质量和业务能力，因此，在这种全球化背景下，我国建筑工程领域有必要广泛应用 EPC 模式。

（2）我国建筑行业的发展总趋势需要采取 EPC 模式。随着经济的发展和建筑施工工艺水平的不断提高，业主对建筑服务的需求逐步加大，对建筑服务的综合性和功能性要求越来越高，因而迫切需要一种综合服务功能较好的承包模式。当前我国建筑工程市场竞争日趋激烈，对于承包商来说，EPC 模式优势明显，在满足施工要求的前提下能够有效控制成本和保证质量。

（3）建筑行业领域相应政策的出台也为 EPC 模式提供了发展空间。我国的建筑工程总承包管理，经历了不断发展的过程，相关部门颁布了《建设项目工程总承包管理规范》，更能够说明部门政策对于承包模式发展具有带动作用。由此可见，工程的总承包，尤其是 EPC 模式将成为我国建筑行业新一轮发展的主要方向。

2 EPC 模式的特点分析

2.1 管理责任的集成化

传统工程管理模式通常会涉及多个参建主体，在开展各项管理工作时，就会产生权责不清的情况，继而发生重复管理、交叉管理等问题，在一定程度上不仅影响了建设工程的顺利开展，而且降低了项目管理的效率。EPC 模式的出现则避免了这一管理的弊端，其凭借集成化的优势，有效解决了设计与施工的衔接问题，减少了采购与施工的中间环节，统一了各参建方的权责，实现了各方互利共赢，进而最大化地提高了项目管理水平，推进了建设工程的顺利开展。

虽然项目实现了集成化，但项目的风险与责任也随之转移给了总承包单位。因此，选择优秀的总承包单位对项目的顺利开展尤为重要，这势必对总承包单位的资质和能力提出更高的要求。

2.2 工作衔接的高效性

EPC 模式是一种由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并且全面负责所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等各环节的承包模式。该承包模式不但有效减小了工程前期因招标而引起对进度的影响，而且将建设单位和监理单位从众多参建方的管理中脱离出来，形成“一对一”的项目管理方式，缩短了指令线路，提高了工作效率。

EPC 总承包单位作为建设项目唯一的承包单位，负责工程其余分部、分项工程的施工招标，因而现场施工很容易出现“一家独大”的现象。如果建设单位和监理单位不能及时进行调整，就可能发生现场专业分包商消极怠工的情况，这就要求监理单位必须具备较高的监理水准。

2.3 协调方面的可塑性

基于 EPC 设计、采购、施工为一体的承包模式特点，总承包单位在材料供应的选择上有了更多的自主权，可以选择更经济、更利于施工和运输周转的材料，进而加快了工程进度，减少了工程成本；同时结合 BIM 技术，协同设计，减少设计变更，实现实时优化，减少后期隐患，从而让设计更好地服务于施工主体。

但实际上，国内建筑行业鲜有设计、施工“双资质”的施工企业，在 EPC 模式下的总承包单位通常是以联合体投标方式中标的。由于总承包单位缺乏设计管理经验，在工程建设过程中，与设计单位无法形成很好的协同合作关系，因而要求作为第三方机构的监理单位必须具备相应的技术和组织协调能力，引导总承包单位更好地推进项目发展。

3 EPC 模式下的监理体会

3.1 工程监理的总体定位

在 EPC 模式下，工程监理的定位往往不同于业主直接负责的平行发包模式。在平行发包模式下，业主分别与设计单位、施工单位和供货厂家签订合同，监理单位依据监理合同和施工合同开展工程监理工作；在 EPC 模式下，业主只与 EPC 总承包单位签订合同，监理单位对施工单位的管理则是由 EPC 总承包单位授权的。

由此可见，相对于传统的监理，EPC 模式下的监理更倾向于建筑全授命，对监理人员的综合要求更高。监理的总体定位从传统的严抓、严管和服从提升为纠偏、帮助和补位，如在实际施工过程中遇到施工单位无法独立解决的问题时，监理必须及时纠偏、补位，引导总承包单位更好地开展工程建设。

3.2 EPC 模式下的监理管理方法

3.2.1 适当参与项目的招标投标

在 EPC 总承包单位的采购阶段，监理建议业主采用多次筛选的招标方法，以更快锁定适合的潜在 EPC 总承包单位，再从粗选的投标单位中优选合适的 EPC 总承包单位。这样通过两轮（或者多轮）筛选的办法可以提高 EPC 总承包单位的准入门槛，以采购到名副其实的 EPC 总承包单位。

3.2.2 参与设计成果文件的审核

在开展设计工作前，充分明确项目设计目标，尤其明确把握项目后期施工建设的实际要求，具体如下。

（1）从设计任务书入手，了解设计任务目标，分解目标；熟悉各分部工程的设计要点，明确建设单位的设计要求和客户群体需求，尤其是使用功能、装修风格和舒适度方面要重点把关。

（2）合理使用 EPC 优势，优化设计，减少变更，达到限额设计。在 EPC 模式下，总承包单位与设计单位有直接合同关系，能使设计更好地服务于现场施工，以优化施工工艺及工序，缩短工期，节约成本。

（3）严格审核施工图质量及深度。对比复核建筑图与结构图、机电安装图全套图纸，从而保证设计图纸的实用性、有效性，减少后期由结构引起的装修、安装问题。项目监理应从设计图纸复核入手，认真复核各施工图“错、漏、碰、缺”出现的频次，最大限度地减少“错、漏、碰、缺”现象。

3.2.3 动态跟踪设备采购、材料进场计划

采购质量和采购效率对采购成本会造成很大影响，因而基于 EPC 模式的工程项目管理也应注重对施工物资、技术采购方面的管理，具体如下。

（1）明确工程项目采购管理的具体内容。加强对项目采购阶段的管理，要充分明确项目管理内容、管理关键点。施工单位在选用施工材料供应商的时候，要实行多家比较，通过和供应商构建长时间的合作关系，争取以最便宜的价格购买质量较好的施工材料。

（2）规范总承包单位具体的招标投标流程。项目监理想要做好项目采购环节的各项管理工作，就要对总承包单位的分包采购工作给予合理有效的建议，建议总承包单位对所要投标招标工作的具体执行情况加强控制，进一步确保所要招标投标的项目更加全面化、规范化、标准化，从而保证所采购的各单位项目负责人能够担当具体的项目管理、工程建设等方面的责任，同时综合考虑地域、环保和价格等因素，使所采购材料的质量和价格保持平衡。

（3）加强对工程项目施工物资采购的有关管理。在整个工程项目实际应用中，物资采购是一个核心环节，而采购质量是关键，尤其对成品构件，应采取驻场监理制度，以保证其报送材料质量合格。

（4）在材料保管阶段，根据现场实际需求，结合有利于施工、转运、存放等因素，对不同种类、不同品牌、不同规格、不同型号的材料进行整理。

4 EPC 模式下对监理的要求

4.1 不断提高自身素质，满足项目监理工作要求

要想达到项目业主所提出的高要求和高期望目标，现场监理就要具有较高的政治素质、强烈的事业心和高度的工作责任感，将自己的工作与驻地办的工作以及承包人的工作紧密联系在一起；具有较高的业务技术水平和丰富的工地实践经验，当设计和施工中遇到技术难题时，能及时判定并加以处理，以适应工期紧、任务重的艰巨形势；具有较强的组织能力和综合协调能力，以身作则、率先垂范，正确处理好与业主和施工单位的关系，从而形成良性的监理工作环境。

4.2 加强计划指导，做好事前监理

EPC 项目往往是政府的重点项目，面对新形势下的经济发展，国家进一步加大对人才、民生及新基础设施的投资。新开工项目多、工期紧、承建队伍需求量大，但建设队伍良莠不齐，素质相差很大，难免存在鱼目混珠的情况。因此，做好事前监理，防患于未然，显得尤为重要。

（1）配合业主做好合同履约检查工作。“重合同，守信用”是每个中标单位信守的诺言。抓好合同履约，按照合同承诺和工地现场实际情况，保证人员、机械设备和材料按时进场，是顺利开展工程建设的良好开局。因此，要坚持不懈、不遗余力地对照承包人的投标承诺，抓好项目合同履约工作。

（2）对下一步工作要有前瞻性。监理对下一步工作该做什么，需要什么材料，什么时候做，怎么做，谁去做，心里都要十分清楚。以笔者监理的某市人才安居工程项目为例，由于建设任务重、体量大、工期紧，且采用装配式构件施工，从施工图设计到装配式混凝土构件设计和制作安装，工序环环相扣、衔接紧凑，不允许出任何质量问题，否则就会报废混凝土构件。例如：要求施工单位对构件进行编号并建立台账，做到一图一构件；实行清单化管理，清单中注明生产日期、强度检测结果、尺寸偏差及检查人员姓名等。这些前瞻性措施，不但能有效保证工程进度、质量和安全，而且能最大限度地节约工程投资和降低成本。

（3）加强监督检查，规范施工作业。按照“PDCA循环”即“计划（Plan）—实施（Do）—检查（Check）—处理（Action）”的工作方法，做到每天巡视工地，掌握施工动态，及时了解实情，解决施工中存在的问题，规范承包人的操作行为。在此期间，以“严格监理、热情服务”为准则，在把握好监理服务尺度的同时，充分体现监理的政治水平和业务能力。

（4）加强沟通协调，和谐开展监理工作。加强沟通，取得项目各参建方的理解和支持，创造良好的监理工作环境，是监理工程师重要的工作之一。第一，加强与项目业主的沟通。监理取得项目业主的信任和支持，有利于创造良好的监理工作环境。在监理工作中，对质量、进度、安全、环保和费用等五个方面进行控制的想法和要求，以及存在的困难，应经常向业主汇报和商讨，形成共识，这样才有利于提高监理的威信，有利于监理工作的开展。第二，加强与承包人的沟通。监理的指令、要求和意见，都要通过承包人去实施，在严格监理的同时，更应加强与承包人的沟通，寻求承包人的理解和支持，大家共同形成合力，这样才能充分体现监理的价值。例如：在总承包招标采购专业分包单位时，我们提请总承包单位在截标前约谈每一个投标人，通过多轮答疑，多次澄清等环节，让他们在编制投标文件时重点考虑工程中所存在的潜在风险，包括商务标方面的风险，从而杜绝中标后因描述不清或理解偏差而产生的扯皮现象。通过这些环节的提醒，后期的工作进展得非常顺利。第三，加强与监理内部的沟通。驻地监理工程师办公室是一个综合性较强的监理机构，在开展测量、试验、计量、信息传达等工作时，各部室、各监理组、各监理人员之间应加强协调和沟通，相互促进，形成一个强有力的监理团队，这样才有利于减少内部矛盾，提高工作效率，促进监理工作的开展。

5 结 语

综上所述，在 EPC 模式下，项目管理人员在开展各项管理工作时，为了进一步提高管理效率和顺利实施工程项目，必须加强对工程项目设计、采购、施工及风险因素等方面的管理，包括充分明确具体施工流程，做好全面监管；按照具体的设计图纸开展相应的施工，做好施工现场的监管。在项目建设管理环节中，有效运用 EPC 模式，对工程项目设计、建筑材料和专业设备采购、现场施工等关键环节的控制效果显著，对今后进一步促进工程项目管理工作具有重要意义。