企业并购后财务整合探析

曹睿

摘 要 随着企业经营发展和市场变化伴随全球竞争持续加剧，不管是国内并购还是海外并购越来越普遍，众多企业选择并购作为寻求营收快速增长和提高股东价值的方式之一。投后管理非常重要，而投后管理中财务整合也是其中比较重要的环节，是落实并购期望值实现的关键环节。这就要求企业给予并购后财务整合高度注重，结合不同的问题，采取相应的优化措施，在提升企业并购财务整合水平的基础上，给企业今后发展奠定良好的基础。本文希望从M公司并购后如何通过对V公司的财务整合各项工作来实现并购的协同效应，财务整合如何帮助企业实现对目标公司的整合效率，推动并购的最终成功。

关键词 企业并购 财务整合 投后管理

一、前言

实体经济的竞争越来越激烈，迫于成本及其他方面的压力，企业往往通过并购的规模效应来减少管理成本及实现利润最大，因此相同行业间的并购成为趋势。许多企业的并购最终结果并非都是成功的还有大约百分之七十的并购企业没有能够达到预期的商业价值，而这些没有达到预期的并购企业，恰恰都是由于财务整合出现了问题，这从另一方面表明了财务整合在企业并购当中的核心位置，是至关重要的。财务整合作为并购工作的核心，财务整合的好坏直接影响着并购后企业的发展效率。只有财务整合成功了，其他的整合才能够有效的实施;如果财务整合失败了，将会导致整个制造业企业并购的失败。因此，在制造业企业的并购行为完成之后，应及时进行有效的财务整合，发挥财务协同效应。合理利用并购双方的资源，可以在财务上降低成本达到避税的效果。本文通过M公司与V公司的并购案例从并购的协同效应来对财务整合的实现及对整合的作用进行探讨。

二、M企业并购的特点及其对财务整合的影响

M公司是一家全球性制造及服务提供商，V公司与M公司处于相同行业，分别拥有不同的客户资源及细分市场领域，M公司出于战略需求选择V公司作为并购标的企业，并购的目的主要是实现扩张市场的需求。M公司此项并购组合目标是并购后将成为全球在某一领域的主要制造商之一，创建一个行业的领导者，扩展业务范围及领域，涉足全球范围，从而可以为更多的客户和终端市场服务。该并购属于典型的横向并购。

M公司和V公司的并购交易在获得相关监管机构的批准后开始进行，收购后短期不改变V公司的运营模式，也未调整V公司管理架构，维持收购前的经营状况和管理方式以及财务核算方法。

三、M企业并购后财务整合的现状及存在的问题

（一）收购战略目标不清晰

M公司与V公司的主要行业相同，但V公司还有一小部分其他业务领域的制造业务。M公司的战略目标是要主业上成为行业领先，而对非主要的项目业务没有明确的战略目标，并购前也未对该部分进行详细的评估分析，因此缺乏长久的战略目标和规划。

（二）管理模式和文化存在差异

V公司早期经由国企改制成立， 整个集团采用自上而下的管理方式，带有明显的国企管理特点，存在一定的等级观念，管理层也相对保守，企业较少鼓励员工挑战新鲜事物和去尝试改革创新。V成立已有近十年，十年的经营沉淀形成了V公司求稳的管理方式和企业文化，并伴随着每个员工的成长。而M公司为了适应不断变化的市场状况，提高自身的竞争力，则推崇积极创新的管理理念，提倡开放的上下级沟通，鼓励员工大胆提出改进建议，并且关注员工关怀的建设，营造良好的人文环境

（三）部分业务领域没有发挥并购的协同效应

M公司收购V公司后如上所述，主要业务在合并后第一年实现了超過预期1个亿的增长，而其他业务领域由于一直以来的市场经济状况影响，导致不能按预期实现利润增长，由于战略目标的重心在主要业务上，因此这部分业务未得到重视，也没有投入更多的资源，并购协同效应未得到发挥。

四、影响M企业并购后财务整合的因素分析

（一）战略目标

并购的战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等等。但所有战略决策最终目标都是一致的，并购应当满足股东价值增值这一要求。企业家的战略选择失误，设定错误的战略目标，盲目跟风或跨界并购都可能会导致并购后产生较高的运营风险，甚至危及原来的主营业务，最终导致并购的失败。比如之前的巨人集团，在企业发展阶段盲目扩张进入房地产和生物行业，最后因为财务状况不良导致企业陷入破产。因此，在并购的过程当中，要有清晰的战略目标和完整的执行方案。

（二）管理模式及企业文化

并购会导致新的管理模式引入及人文建设的重筑，这都需要被合并方调整并适应。并购文化和人为因素的巨大影响对被并购方对并购企业的文化融入及管理模式的认同是影响并购后是否能够顺利且尽快实现并购目标因素之一。

（三）并购整合的投后管理及协同效应

并购交割完成代表整个并购交易结束，收购方完成股权支付，及转让各方权利义务已履行。但交割项目并未结束，并购工作也未结束，还有一个重要的工作：投后管理。一个并购项目是否成功在交割完成时并不知道，收购后收购公司是否能达到收购前的预期，收购是否成功取决于收购后的整合及管理，投后管理中财务整合又是决定并购是否成功的关键因素。并购整合的协同涉几个方面，包括销售端，生产端，采购端，上下游的协同。销售端：双方客户数量与质量的平衡，生产端：提高产能利用率，采购端-核算采购成本，整合供应商。

五、改善M企业并购后财务整合的对策

战略并购的并购双方各自核心竞争优势为基础，出于企业自身发展战略需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置强化企业核心竞争力，并产生协同效应。

（一）明确全部战略目标

公司战略涉及对公司整体业务活动所进行的安排，企业应根据并购后的运营情况进行全部且详细的业务分析，制定全业务、长期的战略目标指导整个集团全面业务的运营。企业可以利用波士顿矩阵对合并后整个集团的业务制定明确的战略目标。把企业的全部产品和业务组合作为整体进行分析，分析每个业务的市场占有率，销售增长率，现有及潜在客户，市场前景分析，根据每个业务的盈利状况调整制定发展方向和考核机制，根据业务及市场的情况来做出正确的决策，降低企业并购风险。