浅析如何切实发挥全面预算管理实效

易美华 谭金屹

摘 要 全面预算具有计划、调控和监管的重要作用，是加强企业管理的重要手段。很多现代企业都进行了全面预算管理，但在实际执行过程中，全面预算真正发挥实效的很少。如何改进管理方式，全面正确地认识全面预算，让全面预算见实效是现代企业管理迫切需要解决的一个重要问题。

关键词 全面预算 问题 实效

一、全面预算管理的意义

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。

全方位是指全面预算涉及企业管理的方方面面，包括生产、销售、采购、工程建设、资产管理、研发等全部纳入全面预算;全过程是指企业经济活动的事前、事中、事后都要全部纳入全面预算;全员参与是指上至企业负责人，下至普通员工，都要参与到全面预算中来，每个人的工作成果都是全面预算的一个组成部分。

全面预算是企业内部控制的重要方式，能有效防范风险，起到风险预警的作用。全面预算本身并不是目标，只是实现目标的一种手段。

二、全面预算管理中的风险

全面预算包括预算编制、预算执行、预算考核三个主要环节，环环相扣，上一个环节执行有问题会严重影响下一个环节。每个环节都有一定的风险，只有严格控制风险，才能有效保证全面预算真正发挥作用。

（一）预算编制的风险

预算编制环节的风险主要有以下几方面的风险：一是企业未制定全面预算管理制度，预算编制依据、编制程序、编制方法不科学，可能出现预算指标过高或过低的风险;二是全面预算编制未结合企业的战略规划、年度生产经营计划及市场经济形势等，导致预算偏离当年的生产经营实际，难以发挥调控作用;三是预算编制没有要求全员参与，认为预算是财务部的事情，财务部门把预算编制完了，其他部门配合执行即可。预算编制需上下结合、分级编制、逐级汇总，否则编制出来的预算只是一纸空文，无法执行。四是预算未经审批。企业组织架构完整的大中型企业，年度预算需报董事会预算管理委员会审核，并报董事会、股东大会审批同意后下发执行。没有经过审批的预算，没有执行力。

（二）预算执行的风险

预算执行环节的风险主要有：一是预算未层层分解或分解的不够详细，导致有些岗位没有执行依据。二是预算指标分解与业绩考核不匹配，难以执行到位。三是预算责任与执行者的控制能力不符，执行者“心有余，而力不足”，预算目标无法实现。四是没有建立预算执行情况反馈机制，执行过程中出现偏差，无法及时发现解决。五是缺乏预算监督，导致预算执行不力。六是预算调整依据不足、调整方案不合理、审批不严，出现随意调整现象，失去了预算的刚性和严肃性。

（三）预算考核的风险

预算考核环节主要出现的风险有：一是考核指标设计不合理，考核指标定得太高，难以实现预算目标，影响预算执行的信心。考核指标定得太低，不努力便能轻易实现目标，失去预算管理的意义。二是全面预算作为企业绩效考核的一部分，在年度总考核中占比太小，预算执行情况的好坏对总体考核结果影响不大，难以发挥全面预算的激励作用。三是考核主体和考核对象设定不合理，出现自己考核自己的现象。

三、切实发挥全面预算管理实效的措施

（一）提升全面预算全员参与意识

全面预算管理在企业中普遍存在预算编制、执行分析由财务部门包干，其他部门选择性地参与，甚至不参与，生产一线部门参与程度最低的现象。员工认为，全面预算管理是管理层的事，跟自己无关。企业通常应当于上年年底制定次年的预算，预算编制前要在全公司范围内宣传，必要时做相关培训。管理层要高度重视全面预算，以身作则，从高层管理人员传达到中层管理人员，中层管理人员再传达到每一个员工，不能漏掉任何一个环节，一个人员。要让员工意识到自己是全面预算管理中的一环，不可或缺。如果连管理层都不重视，预算要落实基本不可能。良好的环境、氛围，是全面预算落地的基础。

（二）加强预算指标设定的科学性

企业应当结合战略规划、预算年度经营目标及经济形势的变化设定切实可行的预算指标。按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。指标设定要坚持客观、公平、公正的原则，综合考虑不同工作岗位的工种、技术要求等，不能厚此薄彼。通常可以采用零基预算、固定预算、弹性预算、滚动预算等预算编制方法。预算编制要围绕企业生产经营的各个环节进行，将供、产、销、投资、筹资等活动均纳入预算体系。

（三）对预算执行过程进行动态监督

建立预算执行反馈机制，预算执行过程中遇到的问题要及时反馈。各单位、各部门对遇到的问题都可以提出合理化建议，增强预算管理对生产经营的指导性。通常可以每季度或每月进行一次预算指标执行情况对比，若实际跟预算偏离太远，及时采取措施。如生产进度跟不上预算，及时调整生产进度;费用支出超出了预算，及时控制费用支出。只有进行动态监督，阶段性地控制，才能有效保证年度终了时预算执行处于理想状态。

（四）严格考核预算执行结果

将预算执行情况纳入绩效考核体系。年度结束时要求各单位编寫预算执行情况报告，报告中需写明预算完成效果，分析异常变动原因，总结经验和不足，对预算管理的建议等。在预算管理委员会的领导下，可以成立由财务部、人力资源部、企管部等组成的预算执行情况检查工作组，在年底或次年年初对预算执行情况进行检查。必要时可由内部审计部门开展全面预算专项审计。制定奖惩方案时要以实现全面预算总体目标为原则，奖惩分明，并同薪酬、职位挂钩。考核要有一定的力度，不能不痛不痒。要综合考虑不同岗位工作难易程度和技术含量，不能只惩不奖，考核要客观公正，要以事实为依据，不能掺杂人情因素。

（五）预算分析要深入

要站在全局的高度认真总结经验，深入分析预算管理工作的不足，找出薄弱环节，各个击破，防止同样的问题年年有，同样的错误年年犯。预算指标没有完成是由于目标设定过高还是相关人员没有履职尽责导致，都要仔细查明原因。预算编制方法是否需要作出修订，也要认真考虑。只有不断总结经验，才能不断提升，不断进步，为下一年度预算管理工作奠定基础。

四、结语

全面预算管理是一种科学、先进的管理方法，走在现代企业管理的前列，但是要真正发挥其作用还任重道远，需要不断探索研究。一方面，企业要建立健全全面预算管理体制，提升人员预算管理意识，为全面预算管理创造有利条件。另一方面，要有科学合理的预算编制方法、考核方法、激励措施，让全面预算真正融入企业管理，成为企业管理不可分割的一部分。归根到底，在全面预算管理过程中，只有全体人员上下一心，不同单位、部门间加强沟通和协调，相互配合，从大局出发，从企业整体利益出发，把全面预算管理工作开展好，才能提升企业经济效益，促进企业持续、健康、稳定发展。

（易美华单位为四川里伍铜业股份有限公司;谭金屹单位为成都文化旅游发展集团有限责任公司）

[作者简介：易美华（1985—），女，湖南祁东人，硕士，毕业于云南民族大学会计学专业，注册会计师，四川里伍铜业股份有限公司审计监察部副部长，研究方向：企业财务，内控管理。谭金屹（1983—），男，四川广元人，学士，毕业于攀枝花学院会计学专业，成都文化旅游发展集团有限责任公司高级审计主管、会计师，研究方向：企业财务及内控管理。]

参考文献

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