B公司旋转门定制产品的供应链管理

邢俊卿

摘 要 目前我国正处在经济转型时期，市场由供给方向需求方转变，在这种大背景下，定制产品制造企业面临着严峻的市场考验，为了保证自身稳定可持续发展，企业必须革新成本管理方法。传统的只注重企业内部成本管理的方法已经不能适应企业改革发展的需要，供应链管理作为一种新型的管理方式正逐渐被更多的企业使用，供应链管理不仅使每一个环节都在经营者的掌控范围内，还有助于企业进行传递信息，通过和供应链上下游企业保持密切合作，充分利用供应链上下游企业资源，帮助企业更好地进行成本控制。本文阐述了供应链管理的概念及目标，重点介绍了旋转门定制生产企业B公司的供应链管理现状，指出了其在供应链管理上存在的：物料需求预测不准确;供应链上下游企业信息传递不通畅、效率低下;物料分类不准确及供应商管理不完善;库存控制方法过于传统、单一等问题。作者对B公司供应链管理存在的问题进行了深入研究和分析，提出通过提高物料需求预测准确度、完善物料需求信息在供应链成员企业间的传递、物料重新分类及供应商管理策略多样化、调整库存控制方法降低库存成本等方法，实现企业的降本增效。

关键词 定制产品 供应链管理 库存控制

随着中国市场竞争的日趋激烈，旋转门销售由卖方市场转向买方市场，加之客户自我形象意识不断增强，其对旋转门产品的尺寸、外观及功能的需求更加多样化、柔性化、个性化，传统的批量和规模化生產已不能满足客户的要求，因此能够满足客户个性化需求的客户化定制模式应运而生。

客户化定制与传统的批量和规模化生产不同，因客户的需求不同，导致定制产品生产批量小、通用性差、生产周期长。这些不同之处决定了定制化生产方式下，企业旧有的存货管理办法以及成本控制方式都不再满足企业生产管理和成本控制的要求，需要整合供应链成员企业的资源，快速响应客户的需求，以高效率的供应链管理在竞争中获得先机。

B公司的母公司是一家拥有近150年悠久历史、全球享有较高知名度的旋转门制造企业，专业生产和销售各种类型旋转门等产品，市场占有率高，是旋转门行业的领军者。B公司作为其全球三家生产基地之一，主要负责大中华区业务的开展。本文将从供应链管理入手对B公司的现状进行研究和分析，发现其存在的问题并找到适合其自身特点的改进策略。

一、供应链管理概述

（一）什么是供应链管理

供应链是一个由供应商、制造商、运输商以及客户等多个主体组成的系统，而供应链管理就是对整个供应链系统的活动进行计划、协调、控制和优化，以最小的代价将满足客户要求的产品，在正确的时间送到正确的地点。

（二）供应链管理的目标

供应链管理就是将供应链与成本管理两者进行有机的结合，再加以合理的成本控制，将企业内部的生产环节与供应环节紧密结合，对企业的成本进行严格缜密的计算，并通过新型的管理方式来进行成本的管理和控制。[1]

在供应链中，不仅物料的流动会产生成本，资金的流动和信息的流动也会产生成本。供应链中的各成员企业间的交易成本和各成员企业内部的作业成本就构成为了供应链成本，而供应链管理是通过调和总成本最低化、总库存最少化、响应周期最短化以及物流质量最优化等多元目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化的目标。

一般而言，上述目标之间存在一定的互斥性：客户服务水平的提高、响应周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提。然而运用集成化供应链管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼顾的。只要加强企业间的合作，改进供应链的业务流程，就可以消除重复与浪费，降低库存水平，降低运营成本，提高运营效率，提高顾客满意度，最终在服务与成本之间找到最佳的平衡。

二、B公司旋转门定制产品供应链管理现状

随着近年来市场上旋转门企业数量越来越多，竞争日趋激烈。为了继续保持在市场中的领先地位，B公司通过将一部分不影响产品质量的自制物料转包给专业公司生产，利用节省出来的空间和人力扩大生产线，进一步提高产能，增强公司产品的供给能力。但随着外购物料比例越来越高以及产品供给的增加，物料需求也大幅度的增长。这些变化给B公司物料采购、物流配送、仓储管理以及成本控制都带来了不小的挑战。

物料采购方面，采购员工作量增加，需要花费更多的时间在询价、供应商比选、采购订单执行情况跟踪等工作上，无形中增加了发生人为操作失误的可能性。加之客户需求变化以及物料需求信息传递不准确、不及时等因素，都会增加物料退、换货的风险。

物流配送及仓储管理方面，物料采购数量的增加，增大了物料配送和仓储管理方面的压力。公司仓储空间有限，大批量配送虽然可以降低物流费用，但是也会导致货位不够、摆放不合理、取货不方便、库存数量大、占用公司流动资金等情况的发生;小批量配送次数多，不会占用大量仓储空间，但是总的物流费用高，并且有出现缺货影响生产的风险。同时公司产品供给的增加，也给产品的物流配送带来压力。如何提高物流配送的效率，降低物流配送的成本是B公司需要面对的实际问题。

成本控制方面，前面提到的物料采购、物流配送、仓储管理等环节都会有相应的成本发生，这三项成本加在一起就构成了B公司物料库存的总成本。对比近几年历史数据，B公司物料的库存金额一直维持在2000万元以上，周转率水平较低，成本控制不甚理想。

三、B公司定制产品供应链管理存在的问题

经过研究分析，造成B公司物料库存数量较大、金额较高、成本控制不利的原因体现在物料需求预测不准确、供应链内部信息传递效率低下、物料分类不准确及供应商管理不完善、物料的库存管理方法单一四个方面。

（一）物料需求预测不准确

销售合同签订以后，B公司计划部门需要将客户的需求转化成物料需求清单（BOM）。如果客户更改需求或者信息在收集处理和内部传递上出现问题，都会导致物料需求预测不准确。

另外，B公司的定制化产品从客户签订合同到实际开工间隔时间长短不一，且需要根据客户通知的到货日期倒排工期组织生产，这给车间的生产计划带来了一定的不确定性。为保证物料准时供应，企业需要结合物料历史数据提前预测下单采购，预测越早，准确性越低。

（二）供应链信息传递不通畅、效率低下

由于缺乏高效的供应链信息管理系统，B公司无法将物料需求、库存情况、生产计划等信息实现共享并准确有效传递给供应商，由此造成物料采购错误、物流配送不及时等情况的发生，不仅使B公司的产品生产造成延误，无法按时交付，甚至B公司会因此承担额外的违约成本，不利于项目的成本控制。

（三）物料分类不准确及供应商管理不完善

B公司采用ABC库存分类对物料进行管理，这种方法将工作重点放在A类物料的管理上，忽视了C类和B类物料对生产的影响，某些C类和B类物料的缺货，会对生产造成严重影响，甚至会导致整个装配线停工待料。究其原因，ABC分类只考虑了物料的金额大小而忽略了物料的供货风险问题，不能合理分配资源、未针对不同供货风险的物料供应商采取不同的管理策略。

（四）库存控制方法过于传统、单一

传统的批量生产方式下，产品规格统一，物料需求不会发生大的变化。出于节约物流成本以及方便交付管理等目的，B公司通过MRP和ROP等方式下单给供应商进行批量采购，这种传统的以库存为基础的库存控制方法完全忽略了预测变化给物料采购带来的风险，导致物料库存数量和金额增加，物料周转率降低。随着定制产品的出现，传统的物料采购和库存控制方法已不适用于定制物料的采购和库存管理，需要根据定制物料的特点加以改进。

四、B公司定制产品供应链管理存在问题的解决措施

针对供应链管理和成本控制方面存在的一系列问题，B公司组织相关部門人员开会，逐一分析问题产生的原因，并提出解决问题的措施。

（一）提高物料需求预测准确度

物料需求预测管理是供应链库存管理的源头，是供应链库存优化的起点。物料需求预测的准确与否，不仅影响库存管理成本，还会影响项目生产以及客户满意度。

B公司要求销售团队根据客户反馈每月滚动更新未来1个季度的项目发货安装预测，要求最近1个月的预测是准确的。每月组织销售部、计划部、生产车间、采购部、财务部、人事部等相关部门召开生产运营计划会议（S&OP），根据公司现有的生产能力，以及物料供应和人力资源状况进一步调整销售部门提交的未来1个月的项目发货安装预测。计划部门根据批准后的项目发货安装预测安排生产计划并给出物料需求预测值。

（二）完善物料需求信息在供应链成员企业间的传递

出于保密要求，B公司尚无法实现库存情况、生产计划等企业核心信息在供应链中共享，只能在物料需求传递方面进行优化改进。为了便于物料需求信息的传递，B公司将物料信息以代码化的形式固定下来，从源头上避免物料需求信息在传递过程中出现错误，确保信息沟通顺畅。

（三）物料重新分类及供应商管理策略多样化

供应商在企业的发展中扮演着不可替代的角色，针对企业内部不同产品的战略定位选取合适的供应商能够在控制生产成本的同时提高产品质量，进而提高企业对客户的服务质量，最终使企业的市场竞争力得以不断增强。[2]

B公司根据自身产品特点重新制订了物料分类标准，并针对不同类型的物料供应商的采取不同的管理策略，既提高物料的供应稳定性，又使物料的库存数量在不影响生产的情况下低位运行。

1.关键物料供应商

将对产品质量起关键作用的物料定义为关键物料，其质量好坏直接决定产品质量，影响客户对产品的满意度。该类物料可选择性小，一般为集团公司指定供应商提供。集团公司与相关供应商在全球范围内建立了长期稳定的战略伙伴关系，在核心关键物料的供应上实现交付及时、质量可靠、成本可控。

2.重要物料供应商

将价格较高、用量小、市场资源相对充裕、可通过采购渠道获取的物料定义为重要物料。该类物料市场竞争较强，可选供应商资源较多，B公司通过供应商之间的良性竞争，从价格、质量、交货期等方面进行考核和评价，最终选择2-3家优质供应商，并以最优采购批量订货，既保证了物料的供应，又降低了采购成本和仓储成本。

3.定制物料供应商

将市场上没有现货，需按照客户需求定制，且供应商交货不及时会影响公司不能按时将产品交付给客户的物料定义为定制物料。该类物料的缺货将直接影响项目现场安装调试，不能按期履约。定制物料因其外形或者结构的特殊性，每一批次都不一样，单次采购批量小、议价空间小。虽然市场上可供选择的供应商不少，但是与更换供应商获得的成本降低相比较，要付出更多的沟通成本，更多的因物料质量不合格退换货产生的时间成本，以及不能按时交货的违约成本等，因此将工作重点放在与现有成熟供应商的合作上，通过提升现有供应商的交付能力，保证合格的定制物料能够按时供应。

4.一般物料供应商

将价格低、用量大、市场供应充足的物料定义为一般物料。该类物料市场竞争激烈、价格低且相对稳定、供货风险小，B公司的策略是确定1家符合标准的供应商，通过大批量的集中采购以达到降低采购价格的目的。

供应商管理是供应链管理的重要组成部分，其目的是通过发掘满足公司产品要求的物料供应商并与之合作，以最小的库存实现有效的生产和销售。通过与供应商建立紧密的合作关系，实施精细化采购策略，管理水平得到提高，制造环节成本降低的同时，产品质量得到有效控制，也增加了产品交付的柔性，具备快速响应客户需求的能力。

（四）调整库存控制方法，降低库存成本

在供应链管理的大趋势下，ABC分类法已经不能满足B公司对库存的管理需要。在对物料重新分类以后，B公司针对不同类型的物料分别采取不同的库存控制方法，以达到库存成本最低的目的。

以历史交易数据为依据，与关键物料供应商协商设置一定数量的安全库存，在安全库存范围内按客户实际订单需求采购物料，以此来控制库存成本;通过发掘新供应商资源，建立供应商竞争机制，在保持长期合作的同时，促使供应商在价格、质量、交货期等方面做出改进，提高重要物料的性价比，并通过建立看板系统来降低库存成本;定制物料保持现有供应商不变，双方通过加强沟通与交流，及时解决物料加工过程中产生的问题，最终提高交付响应能力;通过历史数据分析一般物料的年使用量，与供应商签订年度采购合同，降低采购单价，达到降低供应成本的目的并通过供应商库存管理（VMI），实现零库存目标。

通过对物料分类管理和供应商分级管理，B公司物料的库存金额降低到1100万元左右，周转率水平明显提高，库存管理成本降低，供应链管理效率提升。

五、结语

供应链管理是现代制造业企业管理体系的重要组成部分，集成化的供应链管理可以最大程度降低企业生产成本，提高企业的核心竞争力，达到整合生产资源，提高定制产品的响应速度，满足客户需要的目的。

在物料的采购上，制造企业应先对不同原材料进行科学分类，并根据每种原材料的具体情况，制定采购策略。通过建立管理机制、供应商评价机制实现供应商战略联盟，通过建立供需协调机制来对订单进行指导，通过联合管理库存来降低缺货风险，从而帮助制造企业建立更多具有科学合理性的经济订货模型，有效降低采购成本。[3]

（作者单位为北京宝盾门业技术有限公司）

参考文献

[1] 徐宜站.供应链成本管理在制造企业成本控制中的运用[J].时代金融，2018（09）：107.

[2] 付洪青.供应商管理的策略和方法探讨[J].科技经济导刊，2019（27）：218.

[3] 李婷.对制造企业成本控制中供应链成本管理的应用探讨[J].中外企业家，2018（25）：10.