军队医院一院两区运营管理模式

施方也，斯友良*，陆婷娟，李 洁

(1.联勤保障部队第903医院卫勤处，杭州 310013；2. 联勤保障部队第903医院信息科，杭州 310013；3. 联勤保障部队第903医院财务保障室，杭州 310013)

根据军队改革的政策要求，军队许多医院面临整合，有相当一部分医院存在一院两区甚至一院多区并行的情况，多个院区同时担负着服务官兵、卫勤保障、医疗服务等职责任务。本院自1999年起开始实行一院两区运营模式，经过二十年的摸索与发展，形成一套科学、完整、系统的运营模式，现将主要做法整理汇总，可供兄弟单位参考借鉴。

1 本院一院两区运营基本情况

本院于1999年开始实行一院两区运营模式，现两院区共展开床位1 200张，两院区规模相当，结合所处地理位置发挥各自优势，合理配置医疗资源，统筹协调人才管理，实现两院区全面、协调、可持续发展。

2 主要做法和成效

2.1 以战略目标为引领 有效整合医疗资源

2.1.1 明确院区功能定位 在医院运营发展战略指导下，结合两院区所处地理优劣势，明确各自建设发展目标，围绕两院区不同的功能定位设置学科，统筹发展。A院区位于景区，环境优美，则加强内科学科建设，保留各学科门诊和检查功能为方向；B院区位于市区，交通便利，则加强为以外科学科群为主，以重点加强建设急诊、外科、骨科为方向。

2.1.2 明确院区管理模式 按照“一套班子，一院两区，统一管理，各有侧重”的模式，两院区统一规划、统一调配、统一协调。两院区同属同一法人单位，一个领导班子，主要领导、分管领导职责任务不变[1]。两院区行政机关整合，实行垂直管理和大部制管理，在医疗资源、人力管理、科研教学、财经物资等方面资源共享，平台共用。

2.1.3 明确后勤支持方案 统一后勤支持管理。两院区设置一个保障处，一个分管行政副院长分管两院区的物业公司，统一模式、统一标准、统一流程，统一应用[1]。建设统一采购平台。通过资源整合，实现大型医疗设备、药品、耗材等所有大项设施设备的联合招标、规模采购，有利于降低运行成本，提高设施设备的使用效益，减少重复投入。健全便民设施服务。为方便两院区患者、医护来往，实行两院区对开免费班车制，并24小时提供手术用血、术中病理标本、器械消毒等急送服务。

2.1.4 明确人事管理框架 优化人才层级结构。按照“技能优先、利于工作、利于个人发展、利于团队建设”的基本原则，施行两院区人才弹性管理，互相流动，积极构建学科人才配置金字塔。优化人才专业配置。以学科建设整体规划为基础，根据两院区人才专业技能、学历结构，按岗按需配置人才，避免专业不对口或岗位不匹配。优化人才流动机制。医院新招聘、储备医护人员实行两院区轮转机制，工作人员相对固定工作岗位，也可视情况在两院区调动，最大程度用足资源[2]。

2.2 以地域特色为优势 提升医疗服务能力

2.2.1 积极推动区域优质医疗合作 一方面，处理好两院区之间的资源流动和协调保障工作；另一方面，积极着眼于构建院区与属地之间的社会保障生态圈，搭建好医院与属地之间的交流合作平台，实现区域内外的共荣共赢。充分利用属地优势医疗资源，服务医院就诊患者，依托属地“健联体”建立知名专家数据库，与省内大型医院建立联动联络机制，实时解决患者疑难重症，及时组织军地专家联合会诊，弥补医院技术短板和治疗弱项，提高医院医疗服务能力。

2.2.2 积极推动区间优质资源共享 基于两院区学科特长，实现专家资源共享。在不影响医疗质量和医生健康的前提下，推行专家内部两处执业制度，实现专家资源共享。由各专科统管专家资源调配，门诊部配合做好专家门诊的安排管理和宣传指导工作。专家资源的配置需遵循军队和社会需求第一原则，坚持效率优先，兼顾公平，使专家在两院区的交叉坐诊实现效益最大化。

2.3 以创新管理为驱动 提高医院综合实力

2.3.1 实行主诊组负责制 按照两院区“真正统一、专业健全、特色鲜明、错位发展”的原则，调整学科布局，基于两院区学科整体规划，实行主诊组管理模式。两院区学科群打通，学科统一管理，实行科主任负责制[3]。在此基础上各学科实行主诊组管理模式，即在科主任的领导下，各病区设置若干个分组，实行科主任领导下的主诊组长负责制。一个主诊组内设主诊医师、副主诊医师、医师三级岗位，按需设岗、分级管理、逐级负责，加强能级管理，提高工作效率。

2.3.2 实行全面质量管理 利用PDCA循环不断完善医院管理制度，创造优质服务，持续性改进医院管理制度，提高技术水平。在日常行政管理中实行两院区视频交接班制度、定时定点办公制度、院领导分片区查房制度、机关下科室检查制度等，实现“计划-执行-检查-处理”的闭环管理，实现机关与临床无缝对接，一站式为临床服务，保证工作的有序、高效。

2.4 以信息技术为支撑 缩小院区管理差距

2.4.1 拓展网络医院 扩大保障范围和能力 充分发挥网络医院的优势和建设经验，分步完成对体系内小散远单位和干休所网络终端建设；拓展网络医院服务功能，完善远程诊断用药、远程预约会诊功能，开发远程重症监护、远程手术指导、远程教学查房、远程心理咨询等功能模块。

2.4.2 优化信息智能化建设 提高精细化管理水平 门诊预约、自助挂号、诊间结算全面运行，急诊系统、移动医生工作站、双向转诊等全面推开；更新老旧交换机，提高信息存储能力；建设安全与审计系统、数据库安全管理与等级保护系统，确保信息安全。搭建跨区统一运营的数据中心、运营决策支持系统，两院一体化的患者服务平台，系统互联互通、数据同步共享。实现检查检验结果、专家号源等联通共享，缩小两院区医疗和管理差距，最大程度满足患者需求[4]。

3 讨 论

医院在一院两区的运营管理上取得不错的成绩，但也存在一院两区的弊端，如办公效率低、学科发展不平衡、人才结构不合理等问题，为此，要想进一步提高运营效率，提升管理水平，还需从以下几个方面努力。

3.1 进一步提升办公效率突破常规，紧跟潮流，提升医院智能化建设。在医院官网、门诊预约、自助挂号、诊间结算全面推行的基础上，进一步推广网上预约系统，微信公众号等平台的预约、查询系统，特别是推进精准化预约，把预约时限控制在半个小时以内，减少患者等待时间，提高就诊效率。引进无纸化办公系统，在收发文、工作流程审批、智能考勤、办公用品管理等多方面实现“网上/掌上”流程审批，减少医务人员签字往返跑，把医务人员的时间还给临床，以人为本，提高临床运行效率。

3.2 进一步优化学科建设布局按照“起步立标准、全程抓监管、周期验成效”的思路，区分“龙头学科、优势学科、培育学科”三类学科层次，分类建设指导，在扶持力度、设施更新、人员津贴等方面建立配套措施。由龙头学科引领，带动优势学科、培育学科发展，在医、教、研等各个方面取得突破性进展。

3.3 进一步打造人才金字塔出台医院人才规划方案和人才分类细则，探索建立人才信息卡片系统，按照人才等级设立特殊津贴按月发放，优秀骨干力量可优先选派外出深造和交流研讨。设立专项人才培养计划，有步骤、分阶段、分层次地培养一批学科带头人、后备学科带头人和青年学术骨干，建设一支高水平的人才队伍。组织全院人才资源定岗配置，节约人才成本，提高福利待遇。