突破传统管控模式

刘笑驰

多个企业集团合并重组后，如何才能实现深度融合？京能集團充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”的重要作用，突破传统管控模式障碍，构建与集团产业发展相适应的组织结构和管理模式，实现集团管理水平和规模效益的双提高。

北京能源集团有限责任公司是北京市国有独资公司，集团经历了多轮重组整合，是由六个北京市管一级企业组成。集团重组后存在“管理不平衡，授权不充分，融合不彻底”的情况，管理模式主要是财务管控型，人员没有充分交流，协同效应没有充分发挥。虽然合并后企业资产规模有明显增加，但整体效益却发生了显著下滑，2015年到2017年，企业利润由72.5亿元下滑到30.5亿元。

基于上述情况，集团党委充分认识到，只有突破传统管控模式的障碍，对重组企业管理关系进行科学、合理的优化和调整，建立平衡管控机制、理顺干部职级序列、构建与集团产业发展相适应的组织结构和管理模式，减少不必要的内耗和不同利益主体之间的矛盾冲突，才能实现集团管理水平和规模效益的双提高。经充分论证，决定进行为期三年的融合改革实践。

战略定制有魄力

新一届党委紧紧抓住深化融合改革这一“牛鼻子”，迎难而上，提出了深化融合改革的目标和任务。同时以此为契机，同时推进“三项制度”改革，真正实现“干部能上能下，薪酬能增能减，人员能进能出”，力求体制机制上有所突破。

组织实施有定力

在方案制定方面，经党委充分讨论，统一思想，由党委主要领导牵头，专门成立改革领导小组和八个工作小组以及一个融合改革发展领导小组办公室，抽调骨干人员专职工作，同时聘请国际知名咨询机构提供相关服务，确保整体方案科学合理。

在推进落地方面，京能集团党委实施阶段性集权管理，统一任免二级、三级企业中高层管理人员。

体制机制有活力

在制定实施方案时，首先确定了薪酬绩效改革方案与融合改革方案同步启动、同步设计、同步实施的三同步原则。其次是重新调整和定位企业分类，下属企业按三年平均的资产总额、利润总额等六个纬度量化为六类公司。第三是在长期激励方面，大力推进上市公司股权激励，实体企业混合所有制、员工持股以及职业经理人改革，充分发挥体制机制活力。

监督保障有合力

在融合改革过程中，党委抓总的战略执行，内部审计、纪检监察、巡视监督、社会监督等形成合力，职工代表大会依法对集团重大决策进行审议和民主监督。建立了全面覆盖、分工明确、协同配合、制约有力的监督体系。确保各项改革任务顺利执行。

2018融合改革实现阶段性成果： 总部6个二级单位产业平台总部完成了机构优化和双向竞聘工作，集团总部机构和人员各减少了30%以上。初步建立了三级管控架构，通过竞聘上岗、双向选择、优化调整，干部交流使用1053人次，分流安置员工2425人。

企业效益实现了企稳回升，利润总额43.6亿元，同比增长42.68%，取得近三年最好成绩。集团业绩考核重返北京市管企业“A级”行列， 位列市管企业第5名，同比提高了16名。获得社会效益与经济效益双丰收。集团成功入选国企改革“双百企业”名单和北京市国有资本投资公司试点企业。

编辑/秦海霞