华润燃气无边界管理新模式

史宝峰

如何高质量地管理一家业务遍及全国25个省市的大型企业？传统做法一般采用增加管理层级来解决，但是随之而来的，就是管理成本的上升和管理效率的下降。由华润集团副总经理、华润燃气董事局主席王传栋等人创新探索的华润燃气无边界管理模式，很好地解决了这些问题。

华润燃气成立于2007年1月，是华润集团旗下的主要战略业务单元，现已发展为集城市燃气供应、厨电产品销售、新能源供应等为一体的大型能源供应企业。

十余年来，公司成员企业由8家增长至251家，营业额由11亿港元增长至553亿港元，用户数从173万户增长至3800万户，服务用气人口约占全国总用气人口的20%，一举成为全国规模最大的城市燃气运营商。

公司在不断发展壮大的过程中，面临着总部管理幅度过大的问题。如何让管理200多家企业像管理1家企业一样高效灵活？华润燃气“在发展上做加法，在管理上做减法”，确定了“高效率、有活力、低成本”的变革目标，以解决并购老国企管理封闭、等级森严、资源难共享等问题为导向，认为“发现问题比解决问题更重要”，创新探索出一套适合自身发展的“总部加虚拟大区”的无边界管理模式，可以概括为“一虚一实、一纵一横，三没有”。

“一虚一实”

虚拟大区“层级虚、责任实，岗位虚、任务实”。在组织形式上，成员企业由总部直管，总部做精，5万员工的企业，总部只有120余人;大区做专，采用虚拟大区，仅设1名大区总经理和10名大区职能助理，且均为兼职，不形成管理层级，也不设专职岗位，重点聚焦投资发展、团队建设、资源协同和解决难题等专项工作，搭建总部与成员企业之间的沟通桥梁。虚实结合，既抓住管理核心，又不增加管理层级，提高了管理效率。

“一纵一横”

打破纵向职级边界和横向组织边界。大区总经理由集团副总兼任，同时兼任一家下属企业总经理，淡化等级，三层级职务由1人担任。对外，他是代表华润燃气的“外交官”;对下，他是代表总部的“指挥官”;对上，他则是代表成员企业的“地方官”，从而实现了上下层级间的无边界沟通。

各成员企业职能分管领导组成大区助理项目小组，由其中能力最突出的领导兼任大区职能助理，集总部部室推手、大区总助手、成员企业帮手、助理项目小组扶手四个角色于一身，实现了公司间的无边界交流。

纵向打破职级边界，横向打破公司边界，构建起华润燃气的网状化组织结构。

“三没有”

无边界管理，没有增加管理层级、没有增加管理人员、更没有增加管理成本。

在管理形式上，以无边界为平台，通过学标杆，实现对企业从战略目标、年度计划制定到年中跟进、年底考核评价的无边界闭环管理;通过3C领导力，开展人才选育用留的盘点，历年调整企业高管800余人，降职近200人，实现人才的无边界管理;积淀形成了“坦诚阳光”“直面问题”和“业绩导向”的无边界文化，营造出“比学赶帮超”的良好氛围。

华润燃气无边界管理模式是国有企业推进治理体系和治理能力现代化的一次生动探索和实践。借助无边界管理模式，公司实现了 “总部—区域公司”的2级管理，组织更加扁平化，管理效率更高，活力逐步提升，业绩持续增长;实现了经营规模和盈利能力的高质量、跨越式发展，得到内外部充分认可。

企业先后荣获标普、穆迪、惠誉三大国际评级机构在行业内的最高评级，市值从上市时的31億港元增长至1029亿港元，实现了国有资产的大幅保值增值。

编辑/董雷