集团内部控制新问题及对策研究

高潥

摘要：内部控制体系的构建及应用，不但可以提高集团公司风险防范水平，同时还可以提高集团公司经营管理水平，但是，不可忽视集权内部控制存在的问题。因此，本文以内部控制理论研究为基础，从集团内部控制的重要性入手，对集团内部控制构建及实施过程中出现的问题进行研究分析，并在以上研究分析的基础上，对解决集团内部控制出现的问题提出建议措施，旨在促进集团内部控制体制的实施，促进集团的可持续发展。

关键词：内部控制;问题;对策

一、集团内部控制的重要性

（一）内部控制有助于提高集团经营管理效率

集团公司的政策、程序、任务、行为都包含于内部控制系统之中，这也决定了内部控制为集团的各项业务的开展及操作提供了一定的指引，使得集团公司对于与企业实现经营管理目标所涉及的重大业务、经营、财务、法规及其他经营管理风险作出适当的反映，对于集团公司在日常经营管理中存在的偏差及时进行纠正，保证集团公司可以按照原定的发展路线稳定前行，进而提高集团公司经营管理效率。

（二）内部控制有助于提高集团风险防范水平及信息共享能力

集团公司战略目标的制定，会将集团公司所处的行业环境、市场竞争等外部因素进行综合考量，同时会结合集团公司内部经营管理学现状，对于集团公司未来的发展做出科学合理的规划。集团公司在实际经营管理过程中，将会面对各个方面的经营风险，对于风险的防范、预警对于集团的良性发展具有深远的影响。建立科学有效的内部控制制度，并将内部控制制度应用于集团日常经营管理之中，有助于提高集团风险防范能力。另外，通过对集团内部控制缺陷、管理漏洞的纰漏及及时整改，有助于提高集团风险防范水平，以及有助于提高集团信息传递及信息共享能力。

（三）内部控制有助于提高集团管理执行力

集团公司的经营规模较大，集团附属的公司单位也较多。因此，在现代企业制度背景下，集团公司会将部分管理权限下放给下属的公司单位，实行分级管理及核算。集团下属公司单位具有相当的独立经营权，可以更加灵活的进行经营管理，为集团创造可觀的利润，但是，不可忽视会出现由于企业经营管理影响集团效益的情况。因此，构建集团内部控制体系，有助于提高集团管理的执行力，进而更加有效的约束下属公司的行为。

二、集团内部控制存在的问题

（一）公司治理作用并未发挥实际效用

国有企业集团公司的实际出资人是国资委，其董事会成员与高级管理层都是由国家委派任命的，有时甚至会出现职务重叠的情况。这就使得监督体系没有很好的发挥实际效用，高级管理层的管理职权太大，甚至高于集团内部控制职权，使得集团内部控制仿佛纸上谈兵，监管存在明显的漏洞，内部控制流于形式而未能发挥实际作用，在此情况下，国有集团企业发展往往会因此受到限制。民营集团公司存在情况却恰恰相反，民营集团公司在不断发展壮大过程中，集团最初创始人对于集团发展发挥了极大的作用，这也使得，集团创始人成为了整个集团的实际“权力人”，手握经营管理大权，相对的，集团高级管理层所掌握的经营管理职权则较小，这种“中央集权”式的集团管理，使得集团高管层动力不足，内部控制有名无实，温吞的内部控制体系并不利于集团未来的良性发展。

（二）成员公司的独特性使得内部控制实施存在难度

集团公司的规模一般较大，下属各级成员公司也较多，下属各级公司的经营业务、生产规模、产品特性、所处地区等都存在较大的差异，下属各级公司都具有自身经营管理的独特性。集团公司往往会将管理权限下放，使得下属各级公司拥有自主经营权及自主决策权，这种权利下放旨在激发下属各级成员公司的发展主动性及积极性，进而可以更好的适应市场竞争，面对经济环境的变化也具有更好的运营灵活性。但是，这种权限下放也存在不可忽视的弊端，集团公司将全力下放，使得集团下属各级单位公司因此缺乏纪律性和规范性，管理执行力也因此存在迟缓，集团下属各级单位公司很容易因此各自为营，集团公司的协同效应及规模效应无法得到实际的发挥，严重的，甚至会出现下属成员公司损害集团公司整体效益的情况。而集团下属成员公司所具备的“独特性”也使得内部控制实际实施存在难度，内部控制体系无法完全适应各级成员公司的实际经营管理，内部控制体系水土不服，屡见不鲜。

（三）追求全面性，而忽视重要性

随着内部控制及风险预防在集团公司经营管理之中的应用，集团高级管理层对于内部控制体系的构建及应用给予了越来越多的关注。部分管理者认为内部控制体系的构建及应用应覆盖集团经营管理的整个过程，不管控制漏洞多严重，不管出现的问题多么严重，都应将管理目光集中在填补内部控制漏洞上，倾尽全力去改善管理薄弱环节。这种做法虽然顾全了全面性，却忽视了成本效益原则，无形之中增加了内部控制体系的建设实施费用，甚至会出现资源配置不理性的情况，内部控制不但未发挥实际效用，反而会“拖累”集团经营管理，严重影响了集团内部控制作用的发挥，限制了集团内部控制的发展规划。

三、集团内部控制建设完善对策

（一）建立有效的管理机制，提高管理效率，降低管理风险

公司治理是企业管理的根本，因此应从治理的层面改善集团公司的管理控制，从根本上改善管理机制、业务体系、利益体系等其他管控措施。企业集团法人治理结构，更多的解决集团投资、业务组合，以及对下属成员公司管理控制等问题。

首先，应促进集团下属成员公司的管理制度改进，推动企业依法治理，建立完善以现代企业制度为核心的公司法人治理体系。通过公司治理体系来协调委托人与代理人以及其他利益相关人之间的利益关系，保证不同利益相关人员都可以将集团发展目标作为准绳，为了集团的发展进步共同努力，借由职能约束防止代理人不作为情况的出现，以及防止内部人控制对集团公司发展带来的消极影响，另外，也能对代理人的渎职行为进行适当的惩戒，在横向管控的基础上，在集团内部各个部门及机构间建立多种横向关系，进而加强集团内部控制，提高内部管理效率。同时，加强完善集团内部控制工作的组织架构，提高对集团内部审计工作的重视程度，进而加强对内部控制的监管，促进内控工作的组织机构及运行机制。

其次，加强集团公司的功能建设，适度控制权力的下放及权力的集中，增加管理权限的灵活性，促进集团公司的发展。从集团公司管理模式的需要入手，合理分配董事会、监事会、高级管理层的职能权限，突出董事会的集中决策权力，强化监事会的管理作用，设置董事会相关专业委员会，对董事会议事规则及决策程序进行优化，对集团董事会、监事会及高级管理层三者之间，建立起科学有效的权责关系，使得三者之间形成有效的权利制衡，进而确保集团公司在行之有效的权责分配下，进行有效的经营管理及发展进步。

最后，應促进集团管理层制度改革，营造更适应管理层成长进步的集团环境。对于集团管理层的选择与任命，应更具规范性、制度性、科学性及公开性，采取公正、民主、择优、竞争的原则，进行岗位的竞聘上岗，强化市场化对人才选拔的作用，并建立完善集团人员人际考核制度，灵活开放岗位升迁制度，鼓励人员积极进步，平等竞争。

（二）提高风险意识，建立完善风险评估机制

风险管控是对风险识别、评估及预案应对的计划、组织及执行过程。应建立一套适应集团发展需要的风险识别方法，确保这套风险识别方法可以覆盖集团所有的组织活动，按照层面分级，建立集团经营管理风险预警机制。在对集团经营管理整个过程进行研究判断的基础上，建立完善集团整体运营趋势预警，并依靠集团经营情况，重点关注政府宏观调控对于集团经营管理产生的影响，以及依托于竞争对手经营状况对行业走势的预测。另外，应将关注重点在集团财务风险预警、投资风险预警、营销风险预警、组织管理风险预警、占率预警等方面的集团管理职能预警，设立更适应集团管理职能需要的“警戒线”，关注集团各个部门职能领域内的变化波动能够，并在此基础上制定相应的风险预案，尽最大可能，对集团经营管理风险进行预警，并尽早排除风险，避免集团损失的出现。集团审计工作的重点应从事后审计，向事前审计、事中审计转移，审计工作的内容应向多样化发展，从传统的财务审计向多种业务审计转移。

（三）突出重点，依托成本效益原则对内部控制资源进行分配

集团公司应对业务活动按照其重要程度进行划分，充分考虑重要性原则及成本效益原则的关系及影响，对集团业务活动进行合理的划分，做出最优化的选择。业务活动的重要程度的考量，应从业务活动的性质、所涉及的金额大小、紧急程度等进行考量，针对重要的业务活动、重大投资、重大融资、集团重要决策以及涉及金额较大的业务活动，对其进行严格的授权审批、风险预警及监督审计。集团公司对于业务活动重要程度的判断，还用考量集团公司所处行业环境及集团自身经营特点，对业务活动重要程度进行判断。另外，集团公司应遵循成本效益原则对内部控制措施进行选择，应从集团公司的整体利益出发，考量内部控制措施实施成本与产出效益，对内部控制资源进行分配。

四、结语

内部控制对于集团经营管理发挥了重要作用，不但提高了集团经营管理效率，也提高了集团风险防范水平及信息共享能力，同时也提高了集团管理执行力，面对集团内部控制出现的问题，应采取积极措施，建立有效的管理机制，提高管理效率，降低管理风险;提高风险意识，建立完善风险评估机制;突出重点，依托成本效益原则对内部控制资源进行分配，强化集团内部控制体系的建立及实施。

参考文献：

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[4]吴珍.浅析集团公司内部控制存在的问题及对策[J].财会学习，2015（15）.

（作者单位：江苏众安建设投资（集团）有限公司）