传统企业如何建立数字文化

乔治·韦斯特曼(George Westerman) 德博拉·索尔(Deborah L_Soule) 阿南德·埃斯瓦兰(Anand Eswaran)

尽管数字原生企业的文化中有许多值得传统公司赞赏和学习的地方，但也存在一些令人担忧的先天素质问题。例如，亚马逊公司（Amazon.com）有能力快速推出新业务，并在运营中频频提高效率，但它与出版商、合作伙伴、当地社群及雇员关系中那种咄咄逼人的作风让人无法恭维。

优步（Uber）因其敏捷的服务创新能力在业界颇负声望，然而令许多观察家失望的是，这家公司涉嫌无视监管、盘剥签约司机，并且在一系列轰动媒体的事件处理中未能保护雇员和客户免受骚扰。

以总部位于斯德哥尔摩的家电制造企业伊莱克斯（Electrolux）为例：2016年，乔纳斯·塞缪尔森（Jonas Samuelson）出任该公司CEO之后，试图打造一种更敏捷的数字型组织文化，重新启动创新和增长。然而，硅谷的许多做法对于这家百年企业似乎并不适用，面对斯堪的纳维亚半岛的社会和商业文化环境也显得水土不服。塞缪尔森无法要求55，000名员工每周工作70小时，无法用动辄数百万的股票期权激励部属，不能仅仅因为员工的核心技能趋于老化而解雇他们，也不能经常更新设计流程和产品——因为伊莱克斯制造的是硬件产品而不是软件，顾客购买一件家电时总是希望能用上很多年。尽管如此，他依然能够推动企业文化转型，激励员工积极创新、促进赢利增长。他坚信，这会使伊莱克斯越变越好，同时不牺牲公司原有的优势。

伊莱克斯的追求并非特例。许多公司都在尝试吸纳数字文化的一部分元素，同时免受硅谷初创公司那些不适合自己的特质的影响。消费电子产品和家电巨头海尔公司多年来致力于企业文化转型，在追求速度和创新的同时，注意保持其传统制造与物流流程的效率和稳定性。比利时联合银行（KBC Bank）也在与时俱进地投身变革，以便与市场新人者——众多敏捷型的金融科技公司——竞争，同时依然恪守欧洲业界严格的隐私保护和员工保护法规。施耐德电气（Schneider Electric）也是如此：公司领导层一方面推动文化变革，以期在迅猛发展的物联网领域扮演重要角色，另一方面，该公司依然是数以千计的办公物业和数据中心所依赖的可靠设备供应商。

对于许多传统公司而言，文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。公司怎样才能提升自身敏捷性和创新能力，又不使最优秀的员工离心离德，不损害现有的最佳实践？拥抱数字文化意味着什么？

三年来我们一直在研究这一课题。（参见副栏“研究简介”）根据所得结论，我们开发了一个框架，用以指导任何行业的传统公司。该过程始于对数字文化的四个关键价值观即影响力、速度、开放性和自主性的了解，继而基于上述价值观实施或完善一系列数字化实践，以塑造员工行为和组织绩效。我们还就如何起步提供了若干建议。

与一般论调相反，将数字文化的精华融入传统企业文化，并不意味着牺牲诚信、稳定性、员工士气和公司傳统。我们的框架不仅能使传统公司受益，也能为那些努力走向成熟、志在长盛不衰的初创企业提供洞见。

定义文化

企业文化就是老板不在时发生的事情。这句职场名言对于谋求重大文化转型的领导者格外有用。企业文化常被说成“我们这儿做事的方式”，它是一套指导人际互动的价值观和规范，体现在公司倡导的管理价值观、员工们心照不宣的假定，以及被共同接受的行为中，它们能够帮助组织在其选择的环境中取得成功。

企业文化的好处在于能够提供一致性和连续性，而坏处在于可能使企业拘泥于已跟不上时代的过时做法。

文化变革比战略变革更难，因为文化大半属于无意识层面。此外，领导者先要透彻理解公司的主流文化，下一步才能寻求文化的现代化转型。他们若是突兀地指挥人们去做与其固有价值观相障的事，那么理性讨论转眼就会变成道德批判。

同样重要的是，传统公司的领导者必须确切了解他们希望汲取数字文化的哪些价值观和实践。乍看起来，值得选取的价值观似乎很多。奈飞公司（Netflix）曾用厚厚一大摞幻灯片（超过百张）来描述自身文化。但是，推动该公司创新和增长的一整套实践，无不紧紧围绕少数几个核心价值观，诸如高绩效、自由与责任，以及更强调背景环境而不是控制。总部位于波士顿的软件公司HubSpot同样拥有一大堆“文化代码”，但最突出的特点只有几个。该公司对自身使命和指标抱有“疯狂的承诺”，始终致力于“客户至上”，追求“极度透明乃至达到令人不安的程度”，并要求员工“对同事格外挑剔”。这些口号强化了一种咄咄逼人、不断创新的职场文化。

微软重新定义了企业文化，在个人和团体层面上致力于塑造成长型思维。公司领导层进行了广泛的工作，从单纯奖励员工的个人贡献转而鼓励他们相互协作。另外一些重要转变包括支持好奇心，想方设法增加多样性和包容性，以及在类似松散联盟的组织中塑造“同一个公司”的行事方法。

试图揭秘数字巨头企业文化的著作和文章汗牛充栋，但在这一片喧嚣中，我们发现了少数几个共同的关键文化要素，特别有助于公司变得更加敏捷、富于创新力和快速发展。

我们在研究中回顾了大量论述企业文化的管理文献，认真研究了可从公开渠道获取的多家数字化公司的企业文化框架和故事，并访谈了数十位高管，最终识别出少数几项具有自洽性的数字文化价值观和实践。我们继而针对500多家数字公司和传统公司组织了一次问卷调查，用以验证上述文化框架，并评估数字文化的各要素如何与不同类型的绩效相关。结果，数字文化的以下四个关键价值观最终得以凸显，即影响力、速度、开放性和自主性。（参见副栏“数字文化的四个关键价值观”）

一旦发现数字解决方案有很强的可扩展性，数字化领导者通常会集中全力打造影响力，认为利润将随着影响力的增加滚滚而来。从最好的情况来看，这些公司将彻底改变人与组织的互动方式，重塑行业，冲破老牌企业的封锁。另外三个价值观为这一使命提供支持。速度有助于公司始终领先于竞争对手，紧跟快速变化的客户需求。开放性鼓励员工挑战现状，与任何能帮助他们迅速达成目标的人协作。自主性赋予员工自由裁量权，为公司及客户做正确的事，无须每一步都等待正式审批。这些价值观共同发挥作用，便可培养一支敬业能干的员工队伍，让每个人都感到有责任为改变公司乃至改变这个世界不断做出贡献。

时间如何体现价值

高绩效的数字化公司围绕自身价值观构建了一套基本实践框架：快速实验、自我组织、数据驱动决策、关注客户与结果。（参见副栏“数字化实践与传统实践的各种做法”）我们的研究显示，当这些做法充分落实到位时，便可以相互强化，共同营造出一种能够有效体现四个关键价值观的统一文化。

我们来看其中的原理：自主性意味着员工享有一定的自由度，可以专注于他们认为对客户最重要的任务。他们可以快速实验，无须害怕失败，从而更有机会带来真正创新性的结果。那么，成功的数字化公司为何不会变成由一群心比天高的独行侠组成的难管的刺头组合？秘诀就是注重开放性，努力扩大影响力，这些公司鼓励员工穷尽一切可能搜寻相关数据和专业知识。为实现速度和影响力，员工们快速自行组织起来开展实验、达成目标，并不在乎合作者的头衔、职能或组织隶属关系。此外，开放的心态（甚至肯于倾听对立和批判性的观点）有助于个人和团队获取更多信息，并制定有效的解决方案。同时，对数据和结果的强调，推动了问责制，鼓励员工持续追求以客户为中心、可扩展的结果。当管理层做到位，这种相互关联的价值观和数字化实践体系会很有成效。

传统公司与数字化公司的共同点是对客户和结果都非常关注。二者的文化差异在于，前者试图借助严格的规则尽量减少问题，将诚信注入所有日常行为中，尽力为利益相关者创造稳定性。尽管在有些数字原生代眼中，这种组合可能显得古板笨拙、官僚主义，但是并非一切传统做法都需要在数字化浪潮中被淘汰。实际上，事实越来越清楚地表明，稳定性和诚信的品质非常值得珍视。

例如，亚马逊向来致力于打造一种备受争议的高压工作环境，认定适者才能长期生存。但这种方法既饱受媒体批评，也造成一些部门员工流失率届高不下，因此该公司已经有所转变：试行弹性工作时间，公开支持性别平衡，如今已初步形成一种不那么残酷、更具包容性的基调。

谷歌（Google）也认识到，加强人员稳定性有利于提升组织稳定性。通过内部分析，他们发现新晋妈妈群体的离职率高于其他员工，于是公司有针对性地强化了家庭休假政策，减少随时待命要求，从而使该群体的人员流失率降低了50%。HubSpot公司因加班时间长、解雇员工态度粗暴在国内恶名远播，在此f青形下，公司创始人着手做出改变，给公司文化注入更多同理心。

至于诚信方面，过去若干年屡屡曝光于媒体头条的一系列事件早已表明，一些数字原生公司在原则性方面需要补课。脸书（Facebook）曾因不关心用户数据隐私和知情同意权而广受批评。优步（Uber）对反骚扰政策执行不力而酿成公共丑闻，最终以GEO离职而收场。自主性、快速实验和自我组织能够推动伟大的创新，但如果没有合理的引导，也可能导致滥用。

培育数字文化

因此，其中的挑战就在于如何为促进创新而培育数字文化元素，同时不牺牲诚信和稳定性。这是一个值得追求的目标。事实上，我们对500多家数字化公司和传统公司的研究显示，在企业文化方面追求诚信和稳定性，不会损害各公司的创新性、赢利能力和客户满意度。这对传统公司、日漸成熟的数字化公司和千禧一代员工（他们注重家庭和社群成长不亚于关心企业发展）都是个好消息。传统公司应该尝试打造一种将自身优秀传统包含在内的数字文化，而不是一股脑儿抛弃旧的做法。为此，我们重点提出三条原则。（参见副栏“打造所需文化的原则”）

培育能让数字化公司脱颖而出的实践 数字化公司的最大优势就在于创新研发和测试速度超快。传统公司必须努力培养在数据驱动的决策框架内快速实验和自我组织的习惯。对于那些以审慎求稳为目标设计组织架构、价值观和治理规则的公司来说，这些做法可能有点陌生。然而我们的分析表明，快速实验和自我组织可以强力促进公司各项绩效指标的增长，包括增长和创新。此外，如果没有衡量变化的数据，公司就无法有效地开展实验。

保留能加强诚信和稳定性的实践 你的客户、员工、监管机构和股东都高度赞赏这些品质以及体现这些品质的做法。如前所述，注重诚信和稳定性的公司在绩效上与其他公司不相上下。然而，在许多数字原生公司中，忽略这些品质的负面结果明显可见。这就是为什么许多成功的数字化公司在走向成熟的过程中开始改进自身在诚信和稳定性方面的实践。

重新调整关键实践以适应数字世界 数字世界的速度和互联性要求公司重新调整自己对客户、对结果、对规则的态度和做法。询问客户需求，必须辅之以对客户心愿的预测和投其所好的主动尝试。低频、透明度不够的绩效评估必须被持续关注透明目标及绩效指标所取代或补充。要尽一切可能，用宽泛的指导方针和透明的监督取代严格的规则和控制。对于那些援引规则来抵制变革的员工，必须给予辅导，以增强他们的灵活性。

例如，谷歌要求员工遵循严格的技术和数据标准，但同时鼓励基于这些指导原则的创新。公司、团队和个人层面的目标和关键结果（objectives and key results，OKR）在公司内随处可见。这种透明度可以鼓励高绩效，促进更好的协作。

星展银行如何打造数字文化

总部位于新加坡的星展银行（DBS）是亚洲最大的银行之一，它曾经历过一次脱胎换骨的转变。2009年，该行在当地五大银行的客户体验排行榜上位届末位。有客户打趣说，DBS这个首字母缩写代表“慢得要死”（damnbloody slow）。然而DBS通过努力减少流程故障、加快业务处理和客户周转时间，到2013年时在该排行榜上已跃升至首位。

但这只是刚刚开始。多年来，我们在与DBS领导层的交流中了解到，公司高管层对DBS的期望是：不仅作为一家银行，更要作为一家数字化公司而走在行业前列。实现这一大胆目标需要进一步改进公司的技术平台和产品开发流程。DBS还需要培育数字文化，提高自身创新能力，同时须注意避免疏离最佳客户，也不能冒监管失误的风险。

该行CEO皮尤什·古普塔（PiyushGupta）与CFO（首席财务官）戴维·格莱德希尔（David Gledhill）开始推广DBS作为一个拥有22，000名雇员的初创公司的理念。他们遍访全球主要数字化公司，了解它们的企业文化，继而定义了一系列改变DBS企业文化的价值观和实践。他们希望把现有的客户导向转变为数据驱动的客户至上。该公司分析了250位客户和员工经历的流程，识别流程中存在的问题，随即建构分析模型用以改善流程，提升员工绩效。例如，DBS的ATM网络月处理交易量超过全球其他任何一家银行，该行通过对ATM网络中的客户需求进行建模，确保本行的ATM机永远不会发生现金短缺。他们还开发了一个预测销售人员流动率的模型，经实际验证准确率高达85%，这样一来高管们就能在最出色的销售人员决定离职前进行干预，跟他们约谈。

DBS领导层还鼓励所有层级上的创意和实验。他们敦促员工开动脑筋想方设法缩短客户等待时长，为客户节省了上百万小时的时间。该行通过战略研讨会、每日通报、创业交换项目等形形色色的支持手段，成功推动了1，000多项实验，其中许多都促成了产品创新或服务改进。该行还重新定义内部流程，打造IT部门和产品开发团队的敏捷性。今天，DBS的IT人员和业务产品负责人紧密协作，快速开发、测试和改进产品，大大提升了产品发布的速度和质量。该行每年节省的客户等待时间达2.5亿小时，缩短员工等待时间超过100万小时。

此外，DBS领导层还努力打造学习型组织，让每位员工都能不断提升自我。他们大力拓展在线培训和课堂培训项目，并提供各种体验式学习机会（诸如编程马拉松、影子实习和沉浸式体验等），帮助员工加深对DBS的了解。他们借助协作平台、弹出式课程、创新团体、“学习日”、快节奏的PechaKucha演示会（以连珠炮般的会议发言为特色）等各种方法，实现同事间的点对点辅导。他们还举办主题周、学习时间、读书俱乐部和其他聚会活动，使学习成为日常惯例。

DBS在变身数字巨擘的道路上大步向前迈进。该行迅速推出多项数字创新，以满足各种显性或隐性的客户需求。它的客户正在快速转向无现金流程。该行的一些新产品（如游戏化的移动应用程序）能帮助父母教育孩子养成储蓄习惯，既可以测试市场机会，又加强了客户与银行之间的联系。

在员工提出的众多流程改进建议中，又浮现出另一个意料之外的机遇：先前各家银行通过自动化和流程变革显著降低了成本，但客服和身份验证这两个流程仍然需要人工操作，在印度，DBS使用聊天机器人和该国的生物识别身份认证系统，加上产品简化并与一些机构合作，成功创建了一个几乎无需DBS雇员人工干预的数字银行。该数字银行流程可在边际成本几乎为零的情况下，为数以亿计的印度贫困人口提供服务——在传统银行业务流程中，对这部分人的服务完全无利可图，所以此前他们一直被摒弃于银行服务门槛之外。

从何起步

当今世界上有许多公司像DBS-样，正在致力于发展自身的数字文化。虽说文化变革绝非易事，但我们通过研究总结出以下几个步骤，可以帮助你从头开始，为数字化转型培育茁壮的文化根系。

围绕强大的影响力重塑愿景 数字化初创公司的成员往往志向高远，并在此目标激励下努力奋斗和创新。要进行数字文化转型，你就得创建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。耐克（Nike）的目标就不只是销售鞋子，而且希望成为顾客生活的一部分，希望自己出现在任何时候、任何渠道上关于任何一种运动的对话中。耐克很擅长销售鞋子。然而，通过倡导推动更丰富的体育类话题，耐克成功拉近了与顾客即体育迷的关系，让他们感到彼此属于一个共同的社群。

在B2B领域，力拓集团（Rio Tinto）正致力于重新设计矿井，让矿工们不再置身于危险的井下工作环境。通过改善员工的工作条件，生产效率和利润也随之提高。另一些B2B公司正设法将自身工作与终端客户联系起来。当员工把人而不是公司作为服务对象时，内心的关联感会更强。例如，迅达集团（Schindler）已将公司愿景由“销售电梯”变为“改变城市机动性”。在一幢幢写字楼、公寓楼和大型商场，迅达希望改善客户体验，电梯能够应乘客所需招之即来，运行既稳又快，并提供有用的媒体信息。这个愿景令员工体会到自己的工作是服务于人，而不仅仅服务于建筑物。

大张旗鼓倡导新的价值观和实践 领导者必须亲自践行在公司中计划推行的变革。要经常大张旗鼓地宣扬新价值观。要在公司内部抓典型事迹，广泛宣传和强化这些新价值观。要开展公开对话，让员工畅所欲言表达内心的希望、疑虑以及对于可能失去什么的恐惧，从而使无意识层面的信念进入公开讨论领域。例如，微软CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）鼓励员工从追求“无所不知”转变为“无所不学”，强调新的文化重心——学习、开放和同理心。

接下来你必须言出必行，明确指出哪些观点需要数据支持。在会议桌上，当手下经理人根据自己的经验或直觉做决策时，要询问他们可以通过什么实验来测试自己的观点。关键决策应该基于多种视角，包括客户和合作伙伴的视角。在涉及绩效评估或预算等方面的重大内部政策调整时，应当首先进行公开试点和实验，然后再全面推广。公开奖励那些从事有价值实践的员工，并鼓励尚未这样做的员工改变行为。一两个备受瞩目的故事就可以成为全公司上下长久谈论的话题。

精心选择切入点 并非公司内部每个部门都需要数字文化。与相对稳定的部门（如财务部门）相比，销售、营销或产品开发等动态环境中的部门对于变革的需求更迫切。选择最有意义的部门或领域人手。即便你认为需要像微软和伊莱克斯那样重振整个公司的文化，也可以先把注意力更多地放在某些部门，在此过程中学习，了解哪些方法对全公司更有效。重点关注能快速取得成功和有巨大潜力的机会，以便为日后应对更广泛的挑战积蓄动能。

不妨考虑创建一个独立的业务单元，便于在其中安全地试验各种新想法、新行动，并与组织其他部分保持联系。看到一种新文化在该单元中打造成形，组织其他部分的阻力會随之瓦解。例如，不同行业的众多公司——如雀巢（Nestle，宝洁（P&G）和劳埃德银行集团（Lloyds Banking Group）等——纷纷将数字化部门作为人才、工具和文化的集中发源地，推动数字化创新，然后再反过来向母公司推广这些成功实践。

为人们提供发挥影响力的机会 人们常常过于忙碌，即使想创新也没时间。谷歌的20%规则清楚地表明，每位员工都有机会创新，公司也期待他们这么做。但在实践当中，这类政策并未将生产时间缩短15%N20%，而是指望员工在全时工作以外进行创新。

你可以从小处着手为员工提供做出贡献的机会，让众多微小创新产生巨大的累积影响，从而改变这种状况。创新竞赛、编程马拉松以及赞赏认可的态度能够强化“创新应当是一种常态而非特例”的观念。在DBS，员工被鼓励在日常工作时间找出那些会让客户或员工空等的情形，即使他们自己无法解决这些挑战，也可以建言献策，提出可缩短等待时长的方法。在一些公司，员工的创新建议一旦得到采用，该员工就可以临时加入实施该创新的团队工作一段时间，再返回原岗位。

尽可能向IT看齐 通常情况下，你可以在一个意想不到的地方发现快速实验和自我组织的最佳典范，那就是IT部门。优秀的IT部门早已开始尝试敏捷IT模式，在此模式下，技术团队和业务团队通过不断地自我组织和实验，快速开发新的企业软件功能。无论是否采取敏捷模式，优秀的IT领导都了解什么会对创新和速度造成阻碍，并且掌握解决问题的工具。他们深谙在错综复杂的旧系统中工作的难度，因而能帮助你解决种种问题。

不是所有公司都拥有出色的IT领导或在IT部门实行了敏捷工作模式。你若以为你的公司没有，不妨擦亮眼睛仔细观察，验证你的假定是否正确。通过观察，或许会发现很多能为你提供帮助的IT领导。假如真的找不到助力，那么你可能需要先改变IT部门及其领导层，使之有能力支持你想推行的变革。

提供合适的工具 如果没有优质数据，很难以数据为驱动力来制定决策。缺乏协作工具，也难以跟全球各地的人士开展合作。例如，你的员工需要各种有效途径安全下载数据，跨地点、跨时区顺畅合作，详查客户旅程或实时监控生产流程。要让这些工具成为日常工作的一部分，而不仅仅是需要记住的另一个密码。不要让员工用着20世纪的工具去参与21世纪的实践，这样做注定会失败。

保持目标和绩效的透明度 你们公司是否像你所推崇的数字化公司一样，拥有同样的透明度？同样成功？对后一问题的答案取决于对前一问题的回答。

在许多组织中，运营团队较其他部门透明度更高。产量、质量和安全性方面的透明度有助于生产厂员工相互协作，共同解决问题，提高生产率。在IT操作系统中显示实时绩效可在“数字化转型”这个词组中，关键词不是数字化，而是转型。以延长正常运行时间，提高员工参与度。在销售部门，个人和团队绩效的透明度有助于每位销售人员确定自己和同事为实现本部门目标做出了多少贡献。在中国的一家科技企业朗坤公司，许多部门正门上都设有电子屏幕，显示本部门的实时KPI（关键绩效指标）和业绩，所有路过者都看得见。透明度可以提高生产力，帮助团队自我监督，并在各部门之间增进理解和信任。

尽管如此，员工若感到自己每时每刻处于监视之下，可能会提心吊胆。要克服这方面的阻力，你可以从定义真正有意义的KPI人手，将相关数据明明白白地用于事先商定的目的。不过长期而言，只有通过公司最高层领导个人的持续努力，一方面强调绩效和创新的价值，同时加强信任感，才有可能在组织内打造真正的透明度。

在“数字化转型”这个词组中，关键词不是数字化，而是转型。启动技术项目只是一个起点。最终目标是从系统与流程建构发展到能力建设——创建一种以创新为常态的文化，员工在其中不断学习和成长，充分利用最新最好的技术和技巧。

紧跟数字时代的文化既要匹配数字原生公司高速、创新特点，又要避免其中一些公司盛行的“更衣室文化”;既要促进产品和商业模式的快速实验，同时又要保护那些帮助公司蓬勃发展的宝贵传统能力。

文化建设是高管层的核心职责，但该领域绝无万灵丹可寻。为文化变革提供简单答案的人根本不知道自己在说些什么。文化包含一系列相辅相成的价值观和实践，其中只有一部分属于意识层面。文化变革需要领导者付出极大努力和持续的关注，需要不断调整，以确保即使公司的竞争需求发生变化，价值观与实践仍然能够保持一致。这需要公司各个层面上的持续绩效管理，并且需要全公司的每个成员都坚持践行理想中的企业文化。

培育数字文化并不意味着一股脑儿抛弃本公司文化传统中的精华。相反，应该就需要建设的价值观与公司成员沟通，然后引入一些新实践，同时对其他实践进行微调。你可以在不牺牲诚信和稳定性的情况下，培育数字文化特有的优势能力。新打入市场的数字化公司虽然动作较快，但它们极少拥有传统公司的规模和长期积累的影响力。传统公司将自身固有的资产和能力与数字化文化结合，便掌握了制胜之道，足以凭此在任何行业中与那些快速行动的数字化公司一争高下。

研究简介

为了理解数字化公司和传统公司的文化，我们分两个阶段进行了研究。首先，我们针对20多家数字化公司和转型期公司的高管和员工展开访谈，请他们描述他们的工作方式，并不特别关注具体的价值观和实践。我们还阅读了多篇对于数字化公司的报道，回顾了关于传统公司组织文化方面的大量文献。通过跨源头的比较和对比进行定性分析，我们得以识别出数字化公司和转型期公司共有的价值观和相关实践。我们与来自数字化公司和传统公司的员工和高管一起审查了这个关于数字化价值观和实践的框架，以确保研究结果的表面效度。

接着，我们针对500多家数字化公司和传统公司的员工开展问卷调查，旨在了解上述价值观和实践是否在各自的组织中有典型的行为体现。对于每一种价值观和实践的评估都由多个项目組成。与实践相比，对价值观的调查难度更高，因为受访者通常会一味赞同所有正面表述。为了绕开这一障碍，我们采取的方法是：罗列几种相互抵触的正面价值观，请受访者回答哪一个对于公司更重要。例如，我们请受访者在一个以速度和完美为两极的量表上标明自己公司对于这二者的重视程度。作为对数字化价值观和实践调查的补充，我们还就与诚信、稳定性和规则导向相关的传统实践提出了一系列问题。我们对所有答案进行了统计学汇总，得出每项价值观和实践的评分。最后，我们请受访者回答自己公司在不同方面的相对表现，以便我们从经验角度将文化因素与绩效关联起来。

作者简介：乔治·韦斯特曼，麻省理工学院斯隆管理学院（Sloan School of Management， MIT）高级讲师兼麻省理工学院Abdul Latif Jameel世界教育实验室员工学习项目教务主管。德博拉索尔，麻省理工学院斯隆管理学院研究顾问。阿南德埃斯瓦兰，微软公司（Microsoft）企业部副总裁。

翻译：石小竹