互联网创业的秘诀

周文辉 周依芳

2010年，雷军创立小米，开创了“互联网手机”新品类。在整个创业过程中，小米始终奉行“与用户做朋友、与用户一起玩”的理念，在研发、设计、市场、销售、服务、管理等价值链环节与用户深度互动，在智能手机这个红海市场取得了惊人的业绩。

今天，小米是全球第四大智能手机制造商，在30多个国家和地区的手机市场进入了前五名，特别是在印度，连续5个季度保持手机出货量第一。小米还通过输出独特的创业方法论，带动了更多志同道合的创业者，同时建成了连接超过13亿台智能设备的IoT平台。

面对小米互联网创业快速成长的新现象，理论界与实践界的解读呈现出“仁者见仁、智者见智”的局面。那么，小米互联网创业背后的商业逻辑到底是什么？它为什么能超常规发展？

创业决策：爆款、粉丝、内容

创业之路往往九死一生，成功只是小概率事件。世界范围内统计数据显示，创业成活率平均只有3%，大部分创业者死在各种“坑”里，因为创业过程中需要在关键节点做出重要的创业决策，一旦决策失误，可能就遭遇灭顶之灾。

在创业早期，雷军做出了哪些关键决策？这些决策又是如何形成的？通过探究雷军决策背后的创业认知形成要素，我们发现雷军的创业认知受到4种因素的综合影响。

梦想驱动 大学期间，雷军读了《硅谷之火》-书，为乔布斯和盖茨的故事所激励，决心将来要做成一家世界级企业。为了这个梦想，雷军和朋友开始了第一次创业，产品是一种仿制金山汉卡，但随后产品被盗版且对方价格更低，仅过了半年他们就撑不下去了，只好散伙。

创业失败的雷军因破解金山汉卡结识了裘伯君，毕业后顺利进入了金山。在“前有微软，后有盗版”的双重夹击下，雷军努力工作，一步一个脚印带着金山“八年抗战”，终于在香港成功上市，但离世界企业的梦想仍有较大的差距。

接下来，雷军离开金山，在移动互联网领域做了3年的天使投资。40岁生日时，雷军宣布创办小米，梦想有朝一日小米能像三星之于韩国、索尼之于日本一样，成为一家“质优价廉”的国民品牌，担负起改变中国、影响世界的使命。

创业反思 雷军参与改组的金山软件最先受到互联网模式的冲击与颠覆。他开始思考互联网到底是什么，为什么软件行业受到如此大的打击。

1999年互联网浪潮兴起，雷军创办了卓越网，进军电子商务，但4年后将卓越网卖给了亚马逊。雷军再次陷入长达半年的反思：“我不能因为自己的问题让整个组织陷入苦战的境地。我可以更努力，但能不能在成功路上更容易一点？后来，我找到了答案：顺势而为。在对的时机做对的事情很重要，当时代性产业机会来临的时候，浪潮会把你推到最前沿，它所具备的力量比你自身的力量强很多倍。”

通过不断的思索与实践，雷军渐渐理解到互联网是全新的方法论，并总结出互联网思维的七字诀——“专注、极致、快、口碑”。“有一天我觉得它是一整套东西，我们用它做任何一个产品都能产生核爆炸，做小米之前，整个方法已经成熟。”

趋势判断 雷军把趋势的重要性比喻为“站在台风口上，猪都能飞得起来”。

当时，对于智能手机产业的发展趋势，他做出了4个方面的判断。一是手机将取代电脑。手机计算能力正以超越PC时代的速度提升，iPad只需插入一个底座，就能变成一台笔记本电脑。二是手机演变轨迹趋向于电脑产品。当没有“Wintel”（微软+英特尔）垄断后，全球手机产业非常开放，每家企业都激发出强大潜力。手机作为移动终端随时随地连接互联网，成为获取信息的主要通路。三是移动互联网手机规则将被重新定义。硬件为王让位于应用驱动，MIUI是一个“活系统”，它随时接收用户反馈并快速迭代。四是回归本源。智能手机首先是好用的手机，其次才是智能的手机，将能方便地打电话、发短信定为底线，成为衡量手机的关键标准，以及在进行软硬件研发时，用于判断工作主次和重心的依据。

标杆学习 标杆就是榜样，它们在产品和服务等方面所取得的成就，是后来者瞄准和赶超的目标。在创办小米之前，雷军重点学习了4家标杆企业：向苹果学习专注、极致、美感设计、软硬件与系统一体化、整体用户体验;向同仁堂学习做真材实料的产品，后者“炮制虽繁，必不敢省人工。品味虽贵，必不敢减物力”的古训给了雷军极大的震撼;向海底捞学习做好服务和口碑营销;向Costco学习低毛利与高效率的运营之道。

正是这些创业认知，显著影响了雷军的创业决策，使得小米在创业初期就制定了正确的战略。

产品战略：做爆款 雷军意识到智能手机的生态已经不是简单做硬件，在借鉴苹果“软件+硬件+系统”模式基础上，创造性地将小米手机定义为“硬件、软件与互联网服务”深度融合的“铁人三项”，以打造最佳的用户体验。

小米专注于少即是多，每年重点开发1款手机产品。减少产品数量极大地改善了整体运作效率，当产品数量少时，才能真正关注产品品质。

也只有专注了，才能将事情干到极致。在小米，雷军的定位不是CEO，而是首席产品经理。在产品思维上，小米确定的方向是“让用户尖叫”的产品，追求顶级性能及性价比。一方面，用不追求赚钱的优秀手机积累用户，另一方面，为软件和操作系统创新留出足够空间，最终在应用、操作系统和手机三个层面都获得足够的跃升力量。

用户战略：做粉丝 以前，企业和用户是买卖关系，而小米奉行的是“与用户做朋友、与用户一起玩”的理念。它先让员工成为自己的粉丝，再让用户成为粉丝。这样，一群爱玩的人，專注于做自己喜欢的产品，把自己爱好的事情做到极致，然后努力和用户做朋友，和用户一起成长，让用户参与进来，这就是小米的用户关系哲学。正如雷军说的：“一方面，我是数码发烧友，我知道发烧友有什么需求;另一方面，我借鉴了车友会模式，与用户一起玩。”

传播战略：做内容 雷军要求团队不做硬广告，而是把小米做产品的过程与态度真实、有趣、实用地分享给用户，并引导用户一起创作内容并主动传播。小米做自媒体，做内容运营，输出故事和话题，吸引用户参与，让社交媒体成为传播加速器。

价值共创：交流、交心、交易

为了让上述战略真正落地执行，雷军要求团队在产品创新与品牌营销环节向天使用户开放，通过交流、交心、交易等互动方式，让这些发烧友级的用户参与产品与营销的价值共创过程，实现信息共享、情感共鸣和利益共赢，以此提升用户的功能体验、情感体验与经济体验。

交流在产品创新环节，小米采取挖掘、寻找、邀请、倾听、尊重、响应等双向沟通方式，吸引用户参与、建议与投票，成功实现企业与用户之间的信息共享。小米成立了专门团队挖掘分析20万核心用户数据，通过网络论坛、微博、QQ等社会化媒体寻找手机极客，从最初1，000人中选出100人作为超级用户，邀请他们参与MIUI操作系统及手机设计，称之为“小米研发的外援团”，冠以“荣誉开发组”称号。

小米尊重用户需求，及时响应用户呼唤，MIUI用户每周都可以通过论坛和微博提出产品建议，用户投票决定很多功能的取舍。小米把每天搜集到的用户需求与建议信息汇总，作为内部讨论会的主题，并让MIUI实现每周一次更新。小米还为此搭建了一套通过用户反馈来改进产品的驱动机制，以完整连贯的业务流程取代被各种职能部门割裂的流程。

在品牌营销环节，小米通过有趣、有料的话题与事件跟用户进行交流，这些活动要么利益化，要么娱乐化，都对用户产生了极大的诱惑力。例如，在“我是手机控”活动中，雷军亲自发动大家晒出自己玩过的手机，瞬间就有100万用户参与。在“150克青春”活动中，小米7位合伙人参照《那些年我们一起追过的女孩》的情调，拍了一系列海報和微电影。一群老男人集体卖萌，话题感十足，有奖转发送小米手机，3天狂送36部小米手机，“小米青春版”微博转发量203万，涨粉41万，创下2012年微博最高转发数。

不仅是微博，各个社交平台都成了小米与用户互动的阵地：论坛——“智勇大冲关”活动，大家比拼谁更了解小米手机的参数，参与人次达1，800万;微信——“大家看直播发布会”活动，让用户抢答，形式简单，2小时内就有280万音B销量，增粉18万;QQ空间——红米独家发布，750万用户预约，90秒内10万部手机售罄。

小米设法形成一种有爱的互动，让用户与员工发自内心地热爱产品，发自内心地推荐产品，这些活动满足了用户的炫耀心理。

交心 小米与用户之间的交心表现为用诚意的态度、做诚意的产品、报诚意的价格。在产品创新环节，一方面，小米以诚意的态度倾听用户意见。从合伙人、产品经理到开发工程师，他们通过互联网渠道与社会化媒体，直接面对用户，随时接受用户建议，和用户一起开会，探讨产品需求。另一方面，小米用诚意做产品，向同仁堂学习使用真材实料。雷军说：“小米坚持选用世界上最好的元器件供应商，选择最好的代工厂做性能上不打折扣的好产品，小米下了极大的功夫去做出一款有诚意的产品。”

在品牌营销环节，小米制定了微博营销准则——只服务有主动兴趣的用户，让每一位用户都能感受到小米的情感关怀。每次回复都带有响应时长标签，以方便工作量考核，每条信息都责任到人，每次互动都可跟踪，工作自动分发，自动统计报表，引导用户通过私信投诉。

交易 在产品创新环节，小米坚持“性能高配、系统好用、性价比高”的产品定位，信奉“只有让企业和用户双方获益的参与感才可持续”。小米不仅给参与研发的种子用户冠以“梦想赞助商”的荣誉称号，还给予他们免费试用工程机、F码等特权。

在品牌营销环节，小米制定了一个有诚意的价格，配置与苹果手机一样，价格却只有它的三分之一。“为什么谈钱伤感情？因为大多数人谈钱的时候，都想着自己占便宜，你要占人家便宜，当然伤感情了。”雷军说道。

通过产品创新与品牌营销环节的交流、交心与交易，小米用户获得了多维体验，主要表现在三个方面。

功能体验 小米用户可以决定产品的创新方向，或者功能的增减。小米开发团队做一个产品的功能设计，可能会有几个备选方案，他们就把方案放到小米论坛上让用户投票，由用户说了算，而不是老板说了算。小米每周都会发布系统的新版本，用户升级到新版本后，小米会有一个产品体验报告，哪个功能好，哪个功能不好，由用户投票决定小米下一周的改进方向。每周二，小米会根据用户提交的体验报告数据，评出上周最受欢迎的功能和最烂的功能，以此决定小米内部的“爆米花奖”。这种将员工奖惩直接与用户体验和反馈挂钩的体系，代替了内部考核，以确保员工的驱动力不是来自老板的个人爱好，而是真切地从用户反馈中来。

有用户提到很多粉丝给他打电话，让他不胜其扰，问小米能不能做一个只接听通讯录电话的功能，于是小米手机就有了这个功能。再比如，有用户说他需要24小时开机，但晚上12点来电话的话，就会睡不好觉。小米就设置了VIP电话功能，只有VIP能够24小时打通电话。

“这些功能都是用户发明的，我们不在那个场景里就想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动，我们跟iOS是完全不同的设计思想，我们是‘易上手‘让用户有发现的乐趣。”小米联合创始人黎万强说。

情感体验 小米通过社会化媒体让研发人员与用户深度沟通，米粉参与调研、产品开发与测试环节，使他们的荣誉感和成就感得以彰显，由此也使得他们牢牢“扎根”在小米论坛上。

小米还借鉴车友会模式，组织更为强大的线下活动平台“同城会”，每次邀请30～50个用户到现场与工程师做当面交流。“别人是用手机，而小米的用户是在玩手机。”黎万强说。小米还设立了“米粉节”，与用户一起狂欢，分享新品，沟通感情。

经济体验 小米2采用了首款28纳米发烧级四核高性能芯片，内存标准也从1G提升到2G，属于当时业界最高的配置，用户预计价格肯定较高。然而，小米采取了“抢首发”策略，价格依然是1，999元的中档价位，性价比超出用户预期，制造了“用户尖叫”且供不应求的局面。

创业绩效：用户、口碑、黏性

小米通过与用户持续的互动合作，不仅增强了用户体验，也提升了竞争力与收益力，最后实现了创业绩效的大幅提升。

竞争力小米在创业绩效上首先关注的是如何赢得竞争力，其衡量指标有3个。一个是用户数量。2013年，MIUI全球用户3，000万，小米社区用户注册数1，082万。其次是用户口碑。口碑的核心是专心把产品和服务做好，好到超出用户预期。雷军说：“我们认为没有任何一种推广形式比用户口碑更重要。小米公司的目标不是卖多少部手机，多少营业额，赚多少钱。我们真正的考核指标只有两条，第一能不能做出让用户尖叫的产品，第二用户用完以后愿不愿意跟朋友推荐。”最后是用户黏性。米粉是小米手机最忠实的用户，米粉中重复购买2～4部手机的用户占到了42%。

收益力 小米其次才关注如何获取收益力，它也包括了3个衡量指标。一个是销售数量。2011年，小米手机卖出30万部，到2014年达到了6，000万部。第二个是销售收入。2011年，小米实现销售额5.5亿元，2014年则是750亿元。第三个是资本估值，从2011年的10亿美元攀升至2014年的400亿美元。

管理啟示

多维视角的创业认知有助于做出正确的创业决策。

单一创业认知容易形成思维的盲区，出现“见木不见林”或“盲人摸象”的现象，从而让创业者做出错误的创业决策。相反，从梦想驱动、创业反思、趋势判断、标杆学习等多维度形成系统的创业认知后，所做出的创业决策更经得起实践的检验。具体来说，使命驱动让创业者拥有了“金钱以外的追求”，利他的格局让他们更能凝聚志同道合的团队。创业反思让创业者审视自己看问题的心智模式，当发现错误时，及时对组织目标、政策和常规程序做出修改。趋势判断让创业者以长远眼光看到未来，从而做出顺势而为的决策。标杆学习则让创业者突破自身经验的限制，不仅破译业界顶尖高手的“武功秘籍”，而且打破门户之见跨界寻师学艺，从而获得多维视角的创业认知，有利于他们找到不同于以往的解决办法。

价值共创的重点在于打造员工与用户之间的互动体验平台。

价值共创本质上是共同创造用户的体验价值，而用户体验价值的形成过程也是用户与企业共同创造价值的过程。企业应该把战略重点从提供产品和服务转向为用户营造互动体验平台。具体来说，一是营造交流平台，通过全过程的信息分享实现用户的功能体验。二是营造交心平台，通过全方位的情感共鸣实现用户的情感体验。三是营造交易平台，通过性价比的利益共赢实现用户的经济体验。企业不是向用户销售体验，而是提供可以利用的体验情境，让用户自己创造具有独特意义的体验。企业还耍大力营造参与感，把研发、设计、传播、销售、公关、服务等过程开放给用户，跟用户一起建立一个有温度、有态度、有深度的品牌。

用户导向的竞争力指标适合于评价互联网创业绩效。

国内风投机构需要重新审视互联网创业绩效的衡量标准。以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）为代表的互联网企业的创业成功离不开风险投资的大力支持，但是投资它们的多是IDG、DST、日本软银等国际风投基金，政府主导的风投基金却难觅踪影，原因之一就是对互联网创业绩效的衡量标准不一致。用户数量、用户口碑、用户黏性等指标反映了互联网创业的竞争力，短期内虽然难以转化为利润，却是为未来赢利增长所做的战略性投资。先赢得用户的心，后赢得用户的利，正可谓“得人心得市场”。政府引导基金与国内风投基金只有改变评判标准，才能更好地发现互联网创业企业的潜在价值，从而为国家创新驱动战略提供坚实的资本支撑。

观点概要

小米互联网创业背后的商业逻辑是什么？带给我们哪些创业启示？

·多维视角的创业认知有助于做出正确的创业决策。

·价值共创的重点在于打造员工与用户之间的互动体验平台。

·用户导向的竞争力指标适合于评价互联网创业绩效。

作者简介：周文辉（邮箱：921722893@qq.com），中南大学商学院教授，管理案例研究中心主任。周依芳，中南大学工商管理博士研究生。本文获得如下资助：国家自然科学基金面上项目“赋能型创业孵化平台价值共创：动因、机制与路径”（71974210）;2019年湖南省社科成果评审委员会课题“互联网平台创业价值共创推动长株潭‘双创升级的对策研究”（XSP921011）。