基于制度演化的组织创造力模式——长白山万达旅游度假区CMVP管理之道解析

杨 洋 田谷旸 邹明阳 谢国强 马春野 田也壮

(1.哈尔滨工业大学经济与管理学院； 2.长白山万达度假区管理公司)

1 研究背景

企业家如何通过构建制度和营造文化环境来提升组织创造力，特别是在组织层级多、官僚体制严重的情况下，如何把所有员工的主动性、积极性有效地开发出来，让其主动处在企业领导者的角度去思考和创新，从而激发组织的整体活力，一直是企业家们关心的问题。

但需要指出的是，员工创造力的激发并非易事。这是因为企业本身是一个复杂系统，发生在个体层次上的创造力，同样会受到情境和性格特征等多因素的交叉影响甚至是跨层次影响[1]。虽然现有很多研究都表明，部分领导力(如变革型领导力[2]和授权型领导力[3])与个体创造力之间具有显著关系；同时，还有研究表明组织氛围[4]和组织文化[5]也会对个体创造力产生影响。但是显而易见的是，领导力和组织氛围(文化)是不可分割的一部分，单纯从某一角度开展的研究，并不能有效回答企业领导者关于如何激发个体创造力的疑问。

进一步，如何把个体创造力转化为组织创造力对于企业领导者而言更是难上加难。组织创造力绝非个体创造力的简单集成，而是个体之间的交叉催化与协同升华。虽然有学者呼吁展开多层次的创造力研究，但是相关研究依旧较少。即使那些探析多层次创造力的文章，关于多层次的“多”也仅是代表着两个或多个层次变量之间的不同模型。目前，仍鲜有研究去探索个体创造力如何催化成组织创造力，尤其是企业家在创造新型的管理制度时，在其中扮演了怎样的角色和起到何种作用。

更为关键的是，企业的发展是动态的。基于静态截面的影响因素和作用路径研究无法真正刻画出组织创造力的动态作用机制。在这种情况下，领导者到底以何为重点来激发组织创造力？同时又如何在企业发展的过程中，抓住主要线索，以保证组织创造力在企业演化的过程中能够长期持续，逐渐迭代和升级？是组织创造力研究需要去解决的关键问题。特别是对于新创企业，或者初次进入企业的新领导者而言，这种问题将会更加紧迫和严峻。

鉴于此，本研究以长白山万达度假区(以下简称长白山万达)总经理——马春野的管理思想与实践活动作为研究对象，采用纵向单案例的研究方法，根据有关写作建议[6]，总结梳理了企业如何结合网络平台构建创新制度和营造组织创新文化，从而提升组织创造力的过程，并展开相关研究。

2 马春野及其管理思想简介

马春野，CMVP管理模式的创始人，是一位有使命感和情怀的实干型领导者。他个人的成功与早期丰富的工作经验密不可分，从旅行社的翻译到黑龙江省旅游局的副局长，一步步将行业理想通过实践工作转化成业内传奇，他独具特色的管理思想(理念)和管理模式为其日后的成功奠定了坚实基础。

2009年8月，万达集团总部投资人民币230亿元在长白山西麓建立了集滑雪、山地度假、高端酒店群、度假小镇、娱乐、温泉于一体的综合国际度假区。这也是当时全国投资规模最大的单个旅游项目。但对马春野而言，赴任长白山万达总经理是一个极具挑战的选择。在马春野上任的第一年里，他经常与万达集团的一把手讨论长白山万达的理念、客户定位、品牌形象等。在这种“摸着石头过河”的情况下，马春野面临的第一个任务就是生存，追求的目标是利润和品牌，而员工的创造力与组织创造力则是实现这一目标的重要基础。

长白山万达有3个重要特征：①手段独特。即可以通过各种各样的手段、独到的见解、去激发员工个体、团队以及组织的创造力，并最终实现企业盈利，创造优秀品牌。②道法自然。“道”是规则，“法”是管理环境。即大的方向明确，小的方面允许不断探索和试错，及时发现问题，随时调整，不断迭代。③思维反射。这源自马春野提出的一个范式，即要求管理者将系统思维与非线性思维结合起来，通过两者的碰撞，更有创造性地开展工作。

通过简要回顾马春野的成长经历后，本研究发现，一个企业的创新之根源，很大程度上取决于其领导者是否能够成为企业创新的发动机。长白山万达成功的关键之一即为马春野本身就是一个极具鉴赏力和创新力的领导者。

3 研究方法

3.1 案例研究

本研究采取的是纵向单案例研究方法。原因主要在于：单案例研究有助于深入代表性案例的管理实践，通过结合丰富的企业背景和环境信息对企业行为进行剖析和解读[7]，从而加深对同类事件的理解，提炼新现象中的管理规律[8]。此外，纵向式案例设计的优点在于能够引入时间维度，呈现案例企业的阶段性变化[9]，有助于揭示变量之间的关系[10]。鉴于此，本研究根据案例研究的“典型性原则”和“可行性原则”两个理论抽样原则[8]，采用了理论抽样方式，最终选择长白山万达作为案例研究样本。

本研究案例的“典型性”原则主要在于：①品牌典型性。万达集团，创立于1988年，经过30多年的奋斗，形成了集商业、文化、地产、金融四大产业于一体的大型跨国企业集团。长白山万达的管理理念根植于万达体系但同时又独树一帜。②行业典型性。万达集团以现代服务业为主，长白山万达打造具有区域特色的旅游地产项目，并且业绩表现不俗。③区域典型性。长白山万达虽地理条件偏僻，但其营业额和在业界的口碑却处于行业领先，并且该企业的大部分员工由于区域的限制没有接受过高等教育。但就是这样一群普通人却创造了行业奇迹，因此，在一定区域范围内，长白山万达具有其独特的代表性。

本研究案例的“可行性”原则主要在于：①案例企业起始于2012年，企业发展势态相对保持稳定，并且管理思维先进，因此，在数据方面的连续性和可获得性更具有时效性。②案例企业地处吉林省，对课题组而言，在组织实地调研和深度访谈方面具有较好的区位优势。③课题组多次前往该企业参与工作并与该企业内部员工交流，从而为本研究案例的分析和思考提供了丰富的数据资料。

3.2 案例资料

为了提升案例的构建效度和信度，本研究主要有访谈资料、文献资料、公司档案记录和实地观察3类数据来源(见表1)，从而构成了“资料三角形”[11]。资料三角形来源于“三角互证”法的资料收集。三角互证法通过多种渠道、方法、来源等对案例资料进行收集，并在信息整合过程中对不同渠道的资料信息进行相互印证，从而达到信息之间的对接与支撑，增强资料的有效性和可信性。

本研究课题组前后数次以参与者的身份前往长白山万达进行实习，又曾以神秘顾客的身份进行实地调研，在对该案例进行长达8年的跟踪后，形成了以一手资料、二手资料、其他资料相互支撑的“渠道三角形”；以访谈对象为马春野、管理层、基层员工相互支撑的“研究者三角形”；以电话、微信、内部资料、企业会议报告、企业内部评估数据、实地考察资料间相互支撑的“方法三角形”；以访谈数据和非正式沟通间相互支撑形成的“资料三角形”。这种基于“三角验证”方法进行的资料收集和信息获取，不但有利于通过多样化信息和资料来源对研究数据进行相互补充和交互验证[12]；同时，也能够有效避免共同方法偏差，增强案例的信度效度。

表1 长白山万达CMVP管理演化数据收集概况

4 案例分析

4.1 第一阶段(2012～2014年)

该阶段是长白山万达整个管理中最漫长而艰难的阶段。尽管长白山万达背靠的万达集团拥有强大的管理制度体系，但由于该公司涉足的是万达集团以往没有经营管理过的新领域，相当于从零做起。例如，新公司的管理高层需要引进相关领域的人才(如分管高尔夫球业务、滑雪场业务的副总经理)，以及由于地理位置条件的限制，大部分员工招聘只能选择那些几乎毫无旅游度假区工作经验的本地人。由此，马春野甫一到任就面临一系列棘手问题。

在万达集团原有制度的基础上，马春野针对长白山万达的特殊性，花费了大量时间与精力进行研究，最终推出一套创新性CMVP管理制度(以下简称CMVP)，即C为管控系统(Control)，代表了职能部门可以直接参与制定管理制度，要求全公司严格执行相关工作；M为理念系统(Mind)，代表着工作阶段性目标；V为策略系统(Value)，为管控工作建立标准和制度；P为计划系统(Plan)，即公司各项经营工作所制定的计划。此时的CMVP侧重于管控机制，其目的是通过强有力的制度执行来帮助企业纠偏。换言之，马春野希望通过推行这套制度来快速补齐企业经营的短板。

与此同时，马春野也在思考如何增加员工对企业组织的认同感，提升员工的自我价值。例如，他创造性地提出了“度假助理”这一概念。度假助理的前身是滑雪场的滑雪教练和高尔夫球场的球童。为了调动此类员工的工作积极性，马春野将其身份地位进行了颠覆性的提高——不仅可以获得较高比例的业务提成，而且在住宿和餐饮方面上享受到了更多的福利。在经过专业统一的培训之后，这些度假助理犹如企业的一支精英部队，他们整齐划一的制服着装和精致贴心的服务，成为了度假区的招牌形象。

【转自“耗散吧”(2019-02-21)】愿意选择长白山的理由除了便利的条件，更是因为度假助理带来亲情般的服务。……对于度假助理的信任和满意，不仅是××度假助理完美的服务，还有××完成了上一次服务时对她们母女俩的承诺——努力成为中级助理，带领她们上更高级别的雪道，让她们获得更多的游玩体验。

在CMVP的初始阶段，由于高强度的管控机制，员工虽然在纠偏的过程中形成了一定程度的创新，但是总体而言，这种创新是被动的，属于官僚体制下的局部改进，缺乏主动思考和探索。

4.2 第二阶段(2015～2016年)

为了打破企业内部的官僚体系，马春野开始营造“去官僚化”的经营环境，训练员工去适应新的管理理念。在这个时期，马春野设计出了一个在后来发挥了重大作用的管理工具——发现平台。该平台要求所有员工有权利和义务去发现公司的任何问题，让每个员工都站在客户的角度，站在公司管理者的角度来投诉公司。

为了保证“发现平台”顺利开展，马春野成立了一个核心员工不足10人的“安全监督品质”部门。这其中，有5名员工与马春野共同制定了长白山万达的525条机制条款，强制要求公司上下每一名员工完成“发现”任务。而“安全监督品质”部门的另外几名员工，则充当了“审核员”的身份，每天的主要工作就是统计、审核、发布“发现信息”。“发现平台”每天分为4个部分进行发布，即审核通过信息、审核未通过信息、反诉成功信息和反诉未成功信息。

在“发现平台”刚投入使用的时候，每天接收的“发现”高达上百条，审核发布的数目巨大。由于发帖是匿名的，可以让员工们瞬间打破层级观念，就连食堂打菜的阿姨也可以理直气壮地“发现”公司总经理存在的问题。

【转自对公司高层管理人员刘××的访谈(2018-01-23)】“为了筛查信息他们天天都超负荷工作，该部门负责人曾跟我说过有时候最多一天处理500多条信息。到后来越来越多，变成千条以上， 就是2 000条以上的时候也都有。”

马春野通过”发现平台”将公司的每一个员工都转换成自己的“影子”，使员工们在兼顾好自己本职工作的同时又可以监督其他人的工作。当机制出现问题的时候，“安全监督品质”部门中的机制制定者又担任起机制修复的工作。在此阶段，CMVP管理模式发挥了巨大的功效。

4.3 第三阶段(2017～2018年)

在“发现平台”运行近两年的时间里，员工的积极性被充分调动起来，每天提报“发现”的数量维持在400～500条，这对于公司的运行来说是一件了不起的事情。然而，马春野又一次敏锐地意识到存在的问题：“发现平台”固然好，但是这些“发现”绝大多数都浮于表面。例如，××的广告牌不亮、××的门关不上。他认为是时候需要一个转型，带领员工去挖掘更深层次的问题。

为了达到此目的，马春野再一次弱化自己的身份，同时也弱化“安全监督品质”部门的地位。采取“环境制”，倡导机制大于人的管理理念。前一阶段总结形成的525条机制条款也被进一步提炼压缩，生成了新的机制维度和职责要点，作为“源代码”去管理员工。员工们的每月评估则可以完全脱离领导的主观意见，更加客观真实。对标评估数据，员工可以更加自主、自律、有目标地工作。这样就形成了一种“领导说的不算，机制说的算”的工作氛围。

【转自对马春野的访谈(2018-01-24)】不能领导说什么你就做什么。因为现在领导不说了(说的不算数)，是评审说(评审认证制)。但是你也别‘你看这个评审说了那个评审说的’，没有用！评审，还得看机制。

与此同时，马春野将“发现平台”的微信公众号进行转型，采用更加智能的APP取代了繁杂的人工筛查，并且将匿名“发现”转换成实名“发现”，被“发现”的员工在APP上收到了“发现”后要主动认领，并在规定时间内(一般不允许超过24小时)完成修复。经过了两年的匿名“发现”，马春野成功地将员工之间的层级边界打破，更进一步营造了一种包容、开放、透明的管理环境。

但是马春野认为上述的“改造”力度还不够，又推出了新的管理工具——“同事吧”。在这里，所有的发帖都是实名制的，用户名要体现员工所在的部门与姓名，头像是统一证件照。“同事吧”一经推出，员工们热情高涨，帖子的热闹程度不逊于“发现平台”，热门话题中的评论回复有时也是多达上百条，一般分为4类：通知公告、咨询求助、“吐槽”建议和优秀经验。

一个有趣的现象是，即使是“吐槽”的帖子，员工们仍然不会传递负能量，而是就事论事，出谋划策解决问题。以发生在2018年1月26日的一个帖子为例，当晚凌晨1点40分，一名员工突发疾病。由于时间和地理位置因素，救护车迟迟没有赶到。万幸的是，另一名同事将发病员工及时送往了医院，使其得到了及时救治。于是有员工便在“同事吧”上发帖，尖锐地指出：公司的员工在这样的突发事件中尚且命悬一线，如一旦发生在顾客身上将如何解决？此帖一经发出，大家从当日凌晨1点一直讨论到第二天晚上8点，回贴数量近百条，从开始的“平安是福”一步步升级，最后居然讨论出了度假区的应急救援机制。

此时的CMVP 2.0机制，每个字母也分别有了新定义：①C为环境熵减机制，开始逐渐营造环境制；②M为理念役使机制，通过目标对照评估数据；③V为低压竞争机制，通过机制转向计划实时的数据进行比对；④P为分享协同机制，是一种分享模式，利用多平台传播工作事件。

CMVP机制为长白山万达带来显著经营绩效的同时，也使该企业在业界崭露头角。例如，在2017年长白山万达司的数据报告中，游客人次近70万，利润同比增长227%；2018年，在面临着整个夏季几乎无营业项目的情况下，该公司仍然超额完成了计划营业额，成为万达集团当年盈利排名第一的文旅项目。

4.4 第四阶段(2019年～至今)

如果说应急救援机制的形成具有偶然性的话，那么“同事吧”此后发生的转变，便是使制度创新成为了常态。2018年，由于特殊原因，长白山万达面临了夏季几乎无大型经营项目的紧急状况。于是员工们基于“同事吧”进行建言献策，为夏季经营提出新想法。最终确定利用现有资源将当地居民作为主要消费群体，确立经营“佛库伦夜市”，并提出了一个新理念——“社员模式”，即企业的员工在兼顾本职工作的同时仍可与公司签订合同经营夜市项目，所获收益与公司分成。由于这是一个在特殊时期生成的特殊项目，究竟应该如何开展，诸多问题亟待解决。

于是在“同事吧”中形成了一个以“怼”为主题的帖子分类，专门对那些无法用现有机制就可以解决的问题进行“吐槽”。马春野将其分裂为 “耗散吧”，并把“怼”的对立面——“夸”也纳入进来。马春野认为，“怼”和“夸”是一个整体，从“怼”到“夸”，体现了从“灭”到“生”的转变。“怼”贴其实就是毫无情面的批评。在其他企业中，员工如果被批评了，一般会很没面子，甚至还会面临降薪降职的处罚。但在“耗散吧”中，员工发出的“怼”贴，最终一定会通过大家的出谋划策和共同帮助转化成“夸”贴。在这种情形下，对于长白山万达而言，制度创新不是一件复杂的事情，而是一种自然而然的常事。

为了进一步激发员工的自主性和创造力，马春野提出“我的人生我自主”的新理念，独创性地将CMVP与传统的五行学说结合起来，对管理模式进一步升级，即环境制——自组织运行的耗散模式。对CMVP 3.0的内涵也再一次进行升级：①C(Context)为环境熵减；②M(Mind)为理念役使；③V(Victory)为灭生竞争；④P(Promote)为催化协同。其中，C是组织的外源动力机制，是自组织运行的使能机制；MVP是组织的内源驱动力，是自组织的运行机制。CMVP在新阶段的理念为组织在文化环境的推动下，依靠内驱力自主运行。

CMVP新型模式很快在公司上下得到贯彻，大到公司的机制制定，小到员工晋级调岗，均不需要领导亲力亲为，而是靠员工的自组织运行。员工通过每月的评估机制进行述职、竞聘岗位，自行查缺补漏制定个人发展计划。团队之间配合默契，成员之间相互帮助，个人的成绩最终反哺于团队成绩。领导在整个团队中发挥了培育和引导的作用，对团队成绩承担连带责任。此时，长白山万达的各个部门、各个团队、各个员工犹如一个齿轮发动机，全员咬合、共同进步。长白山万达CMVP模式的演化历程见表2。

表2 CMVP管理模式的演变

5 理论讨论

5.1 制度环境构建及其对组织创造力的影响

组织创造力是个体、团队和组织层面多因素的交互作用[1]。这种交互作用无疑需要制度来提供坚实的保障。新制度理论指出，企业管理者需要根据组织生存和发展的需求，采取措施来改变制度环境，把制度环境限制变为支持[13，14]。但是现有研究大都仅是论证了制度对组织创造力的支持作用，尚未清晰描述企业家应该构建何种制度才能够有效激发组织创造力。究其原因，可能有以下3点：①管理需要情境。世间没有一套可以适应任何情境的完美制度，因此，很难描述清楚所谓的制度。②制度本身需要不断改进与完善。换言之，制度在企业中是动态存在的，采用静态方式进行描述自然很难捕捉全貌。③员工对于制度的适应需要过程。由此，企业家对于制度的设计不能一蹴而就，而是要契合员工的能力与意识，逐渐对员工进行培训，逐渐升级。马春野关于组织创造力制度环境的打造，可以分为以下三大阶段。

(1)母公司制度的应用和适应阶段由于长白山万达是一个全新的企业，且涉足的是一个全新的领域，而马春野又是一个全新的人，因此，在该阶段以万达集团强大而完善的制度为基石，建立工作标准和管控机制，是实现长白山万达各项经营工作良性运转的保障。在这种情形下，员工的创造力主要体现在常规的持续改进上，而母公司的制度恰恰也为持续改进提供了规范和依据。

(2)安全监督机制阶段该阶段主要表现在CMVP 1.0阶段中，其目的是在于培养员工主动发现问题的能力，打破官僚体系，为企业系统的改进提供保障。由此，在此阶段，一方面，强制要求所有员工都要完成“发现”任务；另一方面，又采用匿名的方式来保护提出问题的员工。同时，公司还成立群策委员会来处理和监督“发现平台”的运行。群策委员会具有4项主要职能：辅助总经理制定规则、监督员工执行规则、统计、评估、考核规则的执行绩效，对规则本身进行优化。

(3)环境制阶段该阶段，员工已经适应了这种以创造力为主导的制度；同时，又具备了一定的发现能力和学习能力。由此，马春野开始考虑进一步强化制度的作用，弱化个人权威，这样可以更大程度地发挥员工的创造力，使员工拥有更多的自主权去实现个体创造。基于此，环境制贯穿了CMVP 2.0和CMVP 3.0两个阶段。在推行环境制的过程中，马春野的思路也更加清晰。简言之，就是精炼机制，把更多的空白和自由留给员工。有关过程可以分为以下3个步骤：①简练机制。把原有的500多条机制条款进行提炼压缩，作为管理的“源代码”。②强化机制。一方面，弱化总经理和群策委员会的作用，让员工以客观数据为标准进行评估和管理，脱离领导的主观意见，形成“领导说的不算，机制说的算”的工作氛围；另一方面，继续对员工的执行效率提出要求，员工要主动认领“发现”的问题，同时要在规定时间内完成修复。③灭生机制。引导员工通过集体智慧把“怼”变成“夸”，以“灭”促“生”，并把这种机制应用到企业运营的方方面面中，实现员工之间的交叉催化和自组织。由此，提出以下命题：

命题1管理制度的设计需要与员工的能力、意识相互契合，在培养员工创造能力的同时，逐渐完善和升级管理制度。

命题2相比于复杂的管理制度，简练而关注重点的制度能够给员工更多的发挥空间，从而更有效地激发组织创造力。

命题3有效的激发制度并非一蹴而就的，而是经历了一个从简单到复杂，再从复杂到精炼的演化过程。

5.2 文化环境构建及其对组织创造力的影响

企业文化是影响组织创造力的重要因素，能够直接影响组织创新的过程[15]。有研究表明，文化的多样性可以在多个水平上影响员工的个体创造力和组织创造力，而且包容性的组织氛围能够调节文化多样性与创造力之间的关系[16]。与管理制度的研究类似，企业文化也具有动态演变性，也需要员工逐渐适应。由此，现有研究也大多是论证企业文化对组织创造力的影响，至于如何基于企业的动态情境去构建和完善企业文化则言之甚少。马春野对于长白山万达创新文化的打造，可从以下5个方面剖析。

(1)管理理念有研究认为，组织文化可以影响人们对新颖性和创造性的感知[17]。在CMVP发展的每一个阶段，马春野都有明确的管理理念作为支持。在CMVP 1.0阶段，马春野着力营造“去官僚化”的经营环境；在CMVP 2.0阶段，马春野着重倡导“机制大于人”的管理理念；在CMVP 3.0阶段，马春野又提出“我的人生我自主”的新型理念，并提出“怼”不是目的，关键是要“生”。这些理念给组织明确了价值主张，而大量的研究和实践表明，一个被共享和承认的价值主张是利益各方实现价值共创的重要基础。

(2)文化培育有研究结果表明，以丰富员工的创新知识、配合基于创新绩效的激励手段、鼓励员工积极参与创新活动为导向的人力资源管理实践，能够帮助企业营造创新型的组织文化[18]。组织鼓励可以推动组织创造力的发展[19]。由此，马春野在到任前两年的时间里，着重培养员工的组织认同感，提升员工的自我价值，度假助理的产生就是一个典型的案例。在“发现平台”上，他既要求员工满足“发现”指标，又采用匿名制度，这体现了其对员工的保护。即通过降低员工的心理压力，有利于调动其参与“发现”的积极性。通过上述方式，马春野逐步培养组织的创新文化，并让员工去适应这种文化，在潜移默化中打破传统的层级观念。

(3)文化适应当员工适应了创新型的组织文化之后，其组织创造力就会被激发出来。有研究结果也表明，在一个充满浓厚创新气息的组织文化氛围中，员工会更加积极地参与到企业创新中来，从而有利于提高组织创造力[20]。由此，当“发现平台”每天接收的信息趋于稳定，维持在一定水平上的时候，就表明员工们已经习惯了这种创新方式，适应了创新环境；同时，也具备了一定的创新能力。事实表明，此时即使把“匿名制”改为“实名制”，也没有在组织内掀起任何波澜，员工们已经习以为常。而在CMVP 2.0阶段的“同事吧”中则全部采用“实名制”。到此阶段，层级关系已经打破，机制比领导个体更具权威，包容、开放、透明的创新企业文化已然形成。

(4)文化爆发有研究表明，员工创造力和组织创新文化是相辅相成，相互催化的。组织文化自上而下地影响员工个体创造力，而员工个体创造力又会反过来影响组织的创新实力，提升创新文化氛围，形成良性循环[21]。这在长白山万达得到了很好的体现。当员工适应了组织的创新文化之后，就会开始利用个体创造力对组织进行反哺，从而导致组织创新文化的爆发。比如，在“同事吧”中，员工热情高涨，大事小情都进行讨论，创造了很多热门话题。更难能可贵的是，员工还学会推己及人。例如，由“员工生病急救”而联想到“顾客生病急救”，从而推出新的应急救援机制；当公司面临经营困难时，能够提出新的社员经营模式，并通过集体智慧把这种模式创造出来成为现实。

(5)文化扎根当“耗散吧”从“同事吧”中裂变出来，专门用来解决机制改善问题，以及“怼”-“夸”模式在全公司进行推广时，机制改进在该公司就成为了常态。可以说，此时的长白山万达的创新文化已经根植于人心，发现问题、解决问题、改善机制、自主创新在公司内像空气一样平常，企业经营也实现了高度的自组织运行。由此，提出以下命题：

命题4组织文化和员工创造力是相互作用的：良好的组织创新文化可以提升员工创造力，而当员工适应了组织创新文化之后，又可以通过个体创造力来推动文化爆发，进而提升组织创造力。

5.3 从个体创造力到组织创造力的演进

制度环境和文化环境的构建具有共同的逻辑，就是与员工的创造能力和创新意识相结合。这条逻辑线体现了个体创造力的演化进程，以及把个体创造力整合为组织创造力的过程。而这，恰恰是现有组织创造力研究所缺乏的，即组织创造力并非个体创造力的简单集成，而是个体、团队与组织情境间相互交叉催化的结果。

如果说从马春野从进入长白山万达工作开始，就着手提升组织创造力，显然是不现实的。从创新角度而言，当时下车伊始的马春野面临着来自于4个方面的压力：①业务经验，旅游度假区对于万达集团是新领域、新尝试，没有成熟的经营经验可供借鉴；②领导经验，作为曾经的一个政府部门领导，虽然行业有关联，但是毕竟管理的领域、对象和重点都大相径庭；③员工素质，因为长白山地处偏远，受地理位置条件所限，招收的员工缺乏相应的工作经验；④行业惯例，公司也需要聘任一些具有丰富管理经验的专业人才，但是这些经验是否能够适应所面对的新领域、新情境，仍是未知数。

在这样不确定性的情境下，如何快速实现人心安宁、工作稳定，是当时刚到任的马春野需要重点考虑的问题。鉴于此，首先，进行人、工作与环境之间的磨合，让三者间快速实现一种默契；其次，实现绩效目标，良好的经营绩效是稳定人心的基础，没有绩效作为保障，一切都成空。在这种情况下，马春野抓住了一个关键词——执行力，即在万达集团完善的管理制度基础上，严格组织纪律、严格考核标准、严格管控机制，以期让员工快速了解环境、适应环境、融入环境，同时能够保证经营绩效目标的实现。

传统的观点中，执行力是组织按质、按量、按时完成既定目标的能力[22]，良好的执行能力能够提高组织效率却未必有利于提高员工创造力。由此，在提高员工执行力的同时，马春野也着重提高员工的学习能力和改进能力。采用PDCA和持续改进的方法，一方面，强调有计划、高效率的执行；另一方面，强调有意识、有步骤的纠偏。这种纠偏虽然是属于被动的解决问题，但是却有利于在长期稳定和提升绩效的同时，培养员工形成学习和改进的习惯。由此，提出以下命题：

命题5员工良好的执行力是组织创造力实现的基础。

马春野关于组织创造力的提升，具有清晰的阶段和步骤。具体如下：①第一阶段，即依据规范纠偏，被动处理问题，养成学习和改进的习惯。②第二阶段，即主动发现问题，促使系统改进。员工从被别人发现问题而改进，转变成了发现别人问题来帮助别人和自己改进，从而实现个体发现力对组织创造力的有效推动。③第三阶段，即建言解决方案，帮助系统改进。把以集体力量创造性地发现问题，转化为以集体力量创造性地解决问题。也即实现用个体创造力来激发组织创造力，进一步丰富组织创造力的内涵。④第四阶段，即推动制度创新，实现知行合一。把所有的员工都变成组织前行的引擎，敢想敢做，机制不合理就改机制，机制没有就创造机制。简言之，就是在“我们”的力量推动下，把“我”变成现实，反过来再推动“我们”。在这种情况下，也就实现了个体创造力、组织创造力、个体行动力、组织行动力的量子纠缠。由此，提出以下命题：

命题6企业(尤其是新创企业)可通过以下4个阶段来形成组织创造力：被动解决问题、主动发现问题、建言解决问题和行动创造价值。

5.4 领导者洞察力、管理平台和方法论的影响

5.4.1领导者的洞察力

在组织创造力的演化过程中，领导的洞察力无疑是至关重要的。有研究认为，员工对领导支持行为的感知程度会调节员工个性特质和创造力之间的关系[23]；同时，会对组织创造力产生积极的影响[24]。鉴于此，马春野时时刻刻在敏锐观察着公司所面临的环境，分析需要解决的关键问题，提炼解决问题的关键词。由此，他花费了大量的时间和精力去打磨CMVP管理模式。在CMVP发展的每个阶段，马春野都能够抓住问题的关键，把握员工所处的创造力层次和兴趣点，实时而精准地推出“发现平台”、打造“同事吧”、裂变“耗散吧”和实施“怼”-“夸”机制。马春野十分推崇《协同学》中的伺服理论，即由序参数来支配系统各部分的行为[25]。如何敏锐把握住序参量，并有效应用到实践中去，是马春野高超洞察力的体现。由此，提出以下命题：

命题7领导者的洞察力和驱动力是组织创造力和机制演化的源动力。

5.4.2管理平台的支持与界定

制度和文化都是大象无形，要想把制度和文化的作用有效地发挥出来，还需要建设良好的支撑平台。CMVP管理模式的实施一直是依托于信息化的管理平台基础之上。例如，早期的“发现平台”是基于微信公众平台；“同事吧”初创时候也是构建于微信平台的小插件。微信属于第三方社交媒体，有研究表明，在社交媒体上进行资源整合有利于提升能量资源[26]。员工利用第三方社交媒体进行“发现”，在某种程度也可以视为一种工作之余的放松。适当和正常比例地使用网络管理平台会给大脑带来积极体验，有助于提高个体创造力[27]。

但是，第三方社交平台很难适应企业的个性化创新需求。例如，“发现信息”的处理工作，由于数量庞大，人工筛查工作就变得极为繁复芜杂，因此，就对“发现平台”进行转型，改成专业化的APP应用，并借机把匿名制改为实名制。不管是第三方平台还是专业平台，都需要与业务需求进行有效契合，这样才能有效推动组织创新能力[28]。由此，关于“发现平台”“同事吧”和“耗散吧”的职能界定才是重中之重。

(1)“发现平台”的职能界定“发现平台”主要有两个作用：发现问题和进行投诉。鉴于此，“发现平台”首先要求所有员工必须参与；同时，为了更好地发现问题，公司要求员工站在客户的角度和管理者的角度来进行思考，人人都是管理者，人人都是顾客。

(2)“同事吧”的职能界定“同事吧”类似于企业内部的BBS论坛，其职能更加宽泛，不再局限于发现问题，还在于讨论和解决问题。由此，其主要功能便自发浮现出来，包括通知公告、咨询求助、吐槽建议和优秀经验。在良好的管理机制和创新文化推动下，“同事吧”能够完全做到就事论事，充满正能量。

(3)“耗散吧”的职能界定“耗散吧”是从“同事吧”中裂变出来的独立平台，其主要职能是讨论和解决现有机制无法解决的问题。与“同事吧”相比，“耗散吧”对问题的思考更加深入，所激发的组织创造力也具有更高的水平。由此，在“耗散吧”中，要求“怼”只是手段，“夸”才是目的，要实现从“灭”到“生”的转变。

由此，提出以下命题：

命题8职能明确界定并且与技术平台有效契合的管理平台，将更有利于制度和文化激发组织创造力。

5.4.3方法论的提炼及其迭代

如何把隐性的管理思想通过显性的方式描述出来，用以指导制度和文化环境的建设，需要借助于方法论。有研究者曾试图提出组织创造力相关的方法论。例如，STERNBERG等[29]提出创造力的三侧面模型, 即从智力、智力风格与人格3个侧面解释产生创造力的心理过程。作为企业家，马春野对CMVP管理模式的方法论非常重视，对每个字母的内涵也在不断提炼、界定和迭代。虽然马春野并不像学者那样具有方法论的理论基础，但是他的方法论是从企业实践的土壤上总结而来，具有良好的自洽性和适应性。在CMVP管理模式发展的不同阶段，各个字母的内涵也充分体现了马春野的管理思想演变路径(见表3)。

表3 CMVP内涵的演化

由表3可知，CMVP 1.0与后面两个版本相比，各个字母的表述和内涵都发生了极大的变化。CMVP 1.0版本更倾向于管控，强调在标准制度和计划安排下，公司自上而下进行控制。理念系统(M)也是为这一目标服务的。有研究表明，在考察创造力结构时，既要注意系统内部的有机关联性，又要考虑创造力整体与外界的联系[30]。从CMVP 2.0开始，长白山万达开始推行环境制。由此，CMVP 2.0和CMVP 3.0相比，每个字母的字面意思几乎相同，但是内涵却进行了改进。在CMVP 2.0中，明显突出了机制的作用，强调制定一个职责清晰、标准清晰、目标清晰、任务可以量化的系统；同时，CMVP 2.0还关注到了榜样的“头羊效应”，希望通过非正式影响力来带动员工前行。但到了CMVP 3.0阶段，则更加强调员工的自组织。试图打造一个分布式动力系统，再通过不同动力系统的相互催化，实现整个系统的自组织进化。基于此，所谓的自组织是建立在良好的机制基础之上方可实现的。由此，提出以下命题：

命题9关于组织创造力的方法论，可以通过以下路径来进行培育：管控-机制-自组织。而自组织的实现，需要良好的制度与文化环境来驱动。

组织创造力的演化过程及制度、文化环境等因素的作用机制见图1。

图1 组织创造力的演化与作用机制

6 结论及管理启示

通过对长白山万达由组织创造力的形成和演化过程进行研究，本研究分析了马春野的管理思想及其着手打造的CMVP管理模式在其中发挥的重要作用。本研究结果可从以下方面为其他企业的管理实践提供启示。

(1)每位员工都是蕴藏大量智慧的个体如何形成有效的管理制度和企业文化，把员工的创造力激发出来，是每位企业领导者都需要深入思考的问题。由此，企业领导者在组织创造力中扮演的角色是资源的挖掘者和开发者。本研究结果表明：①创新环境的打造需要抓住关键要素，同时持续跟踪、监控经营环境的变化和员工的状态，根据新的形势和组织发生的变化，及时改进和调整管理制度和文化；②强调与员工平等对话，促使每一个员工实现想发言、敢发言，并且拥有有效途径进行发言；③鼓励组织知识和信息的有效流动，为创造力和创造活动提供支持；④为员工的团队合作和部门协调提供平台，通过不同员工、不同部门之间的交叉催化实现协同创新。

(2)领导者应该具有优秀的心智和广阔的胸怀在本研究中，员工在“发现平台”上提出的每一个问题，在某种程度上都是在批评领导者工作的不足，因此，并非所有的领导者都能坦然接受这些挑剔的问题。领导者能够清醒地认识到员工建议的价值，巧妙地把批评转化为推动组织前行的创造力，这是一种格局，也是实现组织创造力的重要源动力。可以说，领导者的心智模式、学习精神和探索精神是激发组织创造力的前提。

(3)敢于开展批评和自我批评是推动组织前行的重要动力如果说“发现平台”还只是一种“批评”机制的话，那么从“同事吧”到“耗散吧”则充分地体现了“批评”和“自我批评”的机制。无独有偶，华为公司也在倡导自我批评的文化，联想公司的“述能会”和海尔公司的“大脚印”也都是自我批评文化的体现。通过建立批评和自我批评的文化，可以把组织中的不良因素消除掉，实现组织的自我净化和组织规则的自我优化，这恰恰是组织创造力的最高体现。

(4)提升组织创造力需要重视方法论的提炼和领悟CMVP管理模式是基于长白山万达的土壤上生成的，在不同场景会产生不同的表现。其他企业推行CMVP模式，并不一定能产生与长白山万达一样的效果。由此，学习先进管理模式，不能完全照搬，而是要抓住方法论的内涵，万变不离其宗。本研究希望能将提炼出的管理精髓帮助到更多的企业，使CMVP精神的种子在不同企业情境下开花结果。