优质服务长三角一体化城市建设探讨

杨学华（上海市工程建设咨询监理有限公司， 上海 200433）

在中国现代化建设和对外开放格局中，长三角一体化区域具备特有的优势，市场潜能巨大。国家“一带一路”倡议与长三角一体化战略对长三角地区城市发展提出了新的要求。某集团积极贯彻发展新理念，推动产业结构优化升级、产业动力转换和服务质量提升，坚持稳中求进工作总基调，持续实现企业平稳健康持续发展。该集团紧密围绕上海“四个中心”建设和长三角一体化发展国家战略，抓住大好时机，积极发挥优势，加快机制创新和先行先试。

1 科学管理以实现企业战略目标

某集团基于“新时代”背景下对中国城市建设需求持续、稳健的判断，积极探索长三角一体化国家战略和上海“四个中心”建设所带来的市场新机遇。以“创新驱动、转型发展”为指导，将战略目标确定为“建筑全产业链协调联动”“全国化发展”“建筑全生命周期服务商”的三全战略。

随着“一带一路”倡议的持续推进及长三角一体化发展国家战略实施，该集团确定的建筑一体化全产业链发展、“1+5+X”全国化布局合理、核心技术能力有支撑和雄厚资金支持的核心竞争力将在行业竞争中更具优势。长三角一体化战略城市发展建设中，“智慧城市”“城市更新”、地下管廊建设等一批城市发展新理念将为行业成长提供更大的发展空间和动力。

1.1 科学分解战略目标

我国经济结构不断优化，经济增长动力呈多元化势态。为实现战略目标，该集团公司决策层在市场扩张和竞争力提升等几个关键业务中进行政策和机制创新。在市场扩张中，采取投资与工程总承包的新模式，将原来的项目经营发展为城市经营新型模式，不断开拓与战略合作伙伴间的合作深度，尤其是加强在长三角重点区域的市场拓展。在产业拓展上，加强五大事业群间的联动，优化产业结构、利润结构，提高公司盈利空间。在核心竞争力提升中，推出了投融资新模式、科研创新，创新人力多元化管理等新措施，强化了集团对市场的控制力，获得了广大客户和利益相关者的高度赞许和认同。

本文采用平衡计分卡理论，基于企业战略，体现企业战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。进行全绩效评价体系构建，其延续了四维度分解法，从财务层、客户层、内部流程层以及学习成长层进行构建。评价指标设计根据此四维度紧密联系，以确保企业战略目标逐层分解，有效落实。

（1）财务战略目标。① 增加营业收入；② 降低成本；③ 提高经济增加值(EVA），增强盈利能力。

（2）客户战略目标。① 客户关系；②市场份额；③SCG 品牌关注度。

（3）内部战略目标。① 创新：借助国家扶持政策的契机，引入政府资金，创新融资新渠道。② 确保技术研发资金充足，提高研发投入产出比。③ 提高运营能力和服务水平。

（4）学习成长的战略目标。① 提高科技创新能力：坚持“产学研用”和自主创新能力，提高产品核心技术含量，创新考核机制，设计创新奖励，提升员工的创新性。② 培育员工能力：培育员工综合能力构建培养机制，优化人才队伍建设。③ 强化员工满意度：员工是企业经营生产的核心力量，员工满意度高则生产效率及质量均会提升，员工满意度促进了企业健康稳定持续发展。

1.2 绩效管理体系评价指标及权重设计

根据“三全”战略发展目标，推动产业结构优化、主营业务向多主业发展转换和服务质量提升，提升企业核心竞争力，构建绩效管理体系就是对核心竞争力管理的重要内容。各项具体指标的设置为根据自身发展和行业特点，尊重市场规律，运用层次分析法，采取定性和定量分析，科学合理设定评价指标。

（1）财务维度。企业经营及管理成果最为直接的体现就是财务指标良好，通过相关财务指标能够分析出各个子集团公司的运营管理情况。关键评价指标和细分指标如表 1所示。

表 1 财务维度的细分指标

（2）客户维度。以客户为核心，对客户给予高度关注，提高市场占有率不断深挖各类潜在客户。具体细分指标如表 2 所示。

表 2 客户维度细分指标

（3）内部业务流程维度。战略目标是实现企业持续健康发展，提高运营效率，形成核心竞争力和科技创新力。关于内部业务流程维度可划分为两项关键指标，需要依托公司高层和各层员工完成流程优化，指标如表 3 所示。

表 3 内部业务流程维度的细分指标

（4）学习与成长维度。集团注重科研与教育投入，尤其是对建筑行业的新材料、新工艺、新技术，大数据应用、国家和地方政府的政策法规等方面的知识更新。加大科研投入，强化“产学研用”相结合，加大职工培训和继续教育力度，提高员工职业素养及综合技能，细分指标如表 4 所示。

表 4 学习成长维度的细分指标

该评价体系兼顾了财务目标与业绩驱动两大因素，并从4 个维度上衡量了企业业绩，在追求短期经济利益同时也立足企业长远发展。

2 升级产业结构转型以提升企业核心竞争能力

集团自 2010 年以来经并购实现整体上市，实现了资产和资源的优化配置，产生了较强的协同效应和市场势力，提升了核心竞争力，取得了良好的并购绩效和辉煌的业绩。

2.1 建筑全产业链、全建筑生命周期服务商

自 2010 年以来，我国四次推出利好政策支持并购市场的发展。该集团抓住机遇，通过并购重组，实现整体上市，形成了建筑施工、城市建设投资、房产投资开发、建筑工业、设计咨询等五大事业群，集团确定了“1+5+X”市场战略，综合实力逐年增强。

自 2010 年并购重组以来，该集团形成了以建筑施工业务为基础、城市建设投资和房产开发业务为两翼、建筑工业和设计咨询业务为支撑的主营业务架构，实现建筑全产业链的增值效应。自 2013 年起，实现综合营业收入超千亿元，利润超百亿元。

2.2 推行“全国化”发展战略

该集团推行的“全产业链协同联动、全国化发展、打造建筑全生命周期服务商”三全战略，在立足上海市场和长三角重点区域的同时，持续拓展国内市场，巩固深化海外市场。2009～2018 年间，均实现了营业收入、新签合同额、利润规模全面增长新目标，行业地位进一步提升。核心竞争力得到显著提升，合并购标的公司优势互补，母公司提供了良好的市场渠道和品牌优势。

2.3 探索投融资模式创新

（1）“一带一路”倡议和国务院及相关部委推行的PPP 政策效应。集团推行全产业链一体化，提高了核心竞争力及 ENR250 排位。近年来，国家有关部委和地方政府为推进我国基础设施建设工作，陆续出台了各类相关的政策带来的投融资模式创新项目。集团推行“三全”战略，“PPP 政策”免费搭车，实现了多项城市基础设施建设项目投资。同时，因全产业链一体化联动效应，产生施工、建筑工业及设计咨询板块业务的联动效应。

（2）借势长三角一体化国家战略，打造高质量服务城市建设。上海作为中国的窗口，彰显了中国改革开放的蓬勃发展和大好美景。中央大力支持上海“2030 发展规划”和“四个中心”的发展战略。上海市政府进一步加大了对城市建设的投入，继续完善枢纽型、功能型和网格化基础设施体系。作为建筑“服务商”的该集团将推动建筑服务业快速发展，形成“上海服务”的先发优势，树立服务城市建设发展和提升城市水平、服务社会的大局意识。

（3）探索新型商业和投融资模式，促进产业协同联动发展。集团是国务院和上海市重点扶持的特大型国有企业，在资金方面拥有独特优势。可利用资本市场融资，公开发行企业债券，保证了集团自有资金对外投资。同时，与其他事业群业务板块联动。不断探索新的投融资模式。主要运用以下 3 种方式。一是发挥好“基金管理公司+伞型基金”的模式，集团总公司有自己的母基金，同时拥有多个子基金。二是发挥好专项债权计划和企业债券的融资功能。三是稳步推进项目股权融资模式，积极实践资产证券化融资新模式，实现与合作方的互利共赢。

3 实现高质量可持续发展

依托中国城市尤其是长三角城市的快速发展，与社会需求紧密相连，该集团以“匠人精神”笃行致远。

3.1 以精品工程塑行业典范

企业发展持续能力具体体现为成长能力，可反映企业未来成长空间。其要实现的目标是提高所有者的权益，提高集团公司的发展规模，提高企业增加利润。其亦是衡量企业未来发展的重要指标内容，成长能力指标如表 5 所示。

表 5 2014～2018 年上海建工集团成长能力汇总表

3.2 管理创新和科技创新促发展

企业通过并购实现资源有效整合是一项非常复杂的系统性工程，分别是资产整合组织整合、品牌整合、企业文化整合和人力整合，总结如下所示。

（1）资产整合。从宏观视角上看并购是对资产并购整合，资产是资源等价交换的体现。减少采购成本的同时降低销售成本，提高企业核心竞争力。

（2）品牌整合。并入新同事，利用集团品牌，进一步拓展国际市场份额，拓展设计咨询板块在国内的市场份额。

（3）组织整合。组织结构与组织绩效成果有必然联系，一套高效的组织结构可提高企业运行能力，同时能促进企业战略目标的快速实现。通过组织整合，集团对全产业链五大板块组织结构与营销管理进行了高效整合。

（4）文化及人力资源整合。企业的文化融合就是互相补充和融合，力求达到企业文化互补融合，为企业并购带来1+1＞2 的效应。

从长远看，企业创新能力和研发能力就是企业的核心竞争能力和持续发展能力。经过整合后人力资源能够达到最优状态，提高了资源配置效率和管理水平，提高了集团人力竞争力。

3.3 优质服务提升城市发展水平

近年来，伴随“一带一路”倡议、京津冀协同发展、长三角一体化联动发展等国家战略的深入推进，该集团迎来转型发展新机遇。

（1）科技创新。近年来，该集团加大科研投入，注重产学研用，实现“平台共建、研发共创、成果共享”。同时，该集团和国内知名院校科研合作，依靠科技创新出效益，管理创新激发活力。

（2）发挥优势，探索新型服务模式，加快长三角产业布局。2017 年起，该集团“全国化战略”加快长三角布局在江苏省迈出坚实第一步。随后，在浙江省杭州市、宁波市等地参建了多个项目。

4 结 语

在长三角一体化发展国家战略的大背景下，某集团紧密融入和服务长三角一体化发展的国家战略，力求抓住核心区域联动带来的发展机遇，积极对接长三角重点区域城市，深耕南京、杭州、合肥、苏锡常、宁波 “五大都市圈”及温州等城市建设，提升了长三角城市的发展水平，充分发挥其建筑全产业链、全生命周期服务优势。在城市更新、环境工程等生态环保建设上的强大技术实力，着力于服务长三角一体化发展，促进长三角互联互通交通体系建设、生态环境防控、产业转型升级。随着“一带一路”倡议的深入推进和长三角一体化等国家战略实施，该集团将继续发挥自身优势，探索新型商业模式和服务模式、开拓新型项目管理模式，加快转变成为建筑全生命周期服务商，为提升服务城市发展的能力和水平做出新的贡献。