大型军工制造企业财务共享建设实践

白凡琨

摘要近年来，随着经济全球化的不断推进与国际局势的日益变化，军工制造企业迎来了一个快速发展时期。如何提升管理水平、集中资源和精力发展自身核心业务、保持长期竞争优势，成为C公司面临的亟待解决的问题。本文以C公司着力财务转型、建立财务共享服务中心这一实例为研究对象，通过分析其实施路径与成效，总结其建设过程中存在的问题与解决方案，指出其后续持续提升财务管理水平的方向，也为同类企业建设财务共享服务中心提供参照。

关键词 大型军工制造企业；财务共享；实施方案

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2020.06.008

财务共享服务是以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的[1]，以信息化手段为载体，将分散于各业务单元的财务职能、功能集中起来进行财务业务流程标准化再造，以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身核心业务，高效地向各业务单元提供标准化的服务，形成战略财务、业务财务和共享服务的职能分离并协同发展的格局，并达到降低成本、提升业务处理效率目的的作业管理模式。财务共享服务中心将分散于各业务单元的会计核算进行统一处理，在提升效率的同时也提高了核算的精准度、避免内部單位间单边挂账的情况、健全企业的内部控制[2]。在数字经济的大环境下，以财务共享服务为基础，以人工智能、大数据、移动互联、云计算和物联网为主的技术手段使财务更加自动化、智能化和数字化[3]。

建立财务共享服务中心将大部分财务人员从日常繁杂、琐碎的会计核算中解放出来，如何将这部分财务人员向战略财务、业务财务有效转型，深入到价值链的各个环节，挖掘有用信息，为企业发展和经营决策提供支持，是企业面临的挑战。目前，军工制造企业处于快速发展时期，其面临着财务转型的迫切需求，鉴于此，本文以大型军工制造企业 C公司为例，对其财务共享建设实践进行分析，以期为同类企业建设财务共享服务中心提供参照。

一、C公司财务共享建设实践背景

（一）C公司概况

C公司是国内大型航空武器装备研制生产的主要基地之一，近年来，在做大做强有人机研制生产的基础上，大力推进无人机产品的发展，推进军民深度融合，通过社会化协作的方式推进生产模式的变革。

在财务共享服务中心成立前，C公司实行二级核算，有12个制造分部和12个业务部门进行独立核算，各自负责其业务单元的成本费用核算及内部财务相关工作，财务人员编制上归各业务单元自行管理。C公司财务系统主要存在以下四个方面问题：一是财务管理及会计核算界面模糊，岗位专业化分工程度不够，多数财务人员既从事会计核算工作又接触业务，从事管理分析工作，这样频繁地切换工作内容，降低了财务人员的工作效率；二是财务核心价值难以凸显，交易处理、管理控制和决策支持的人员配比不合理，不利于财务管理职能的深入挖掘；三是财务工作量难以量化，缺乏有效的考核机制，存在同一财务岗位承担多类职能的情况，各类职能的工作量、工作难度以及需要耗用的时间难以在同一纬度量化评估，使财务人员配置的合理性难以评估，也就难以对财务人员的工作量及时效等指标进行明确考核；四是财务对业务的支持和监管力度不足，财务管控多为事后分析，缺乏事前管控。此外，由于各业务单元的财务人员编制上归属各业务单元管理，使财务人员独立性缺失，在财务管理过程中可能会出现监管漏洞和不可控的财务风险。

（二）C公司财务共享建设实践的必要性

1.满足外部环境变革的要求

C公司作为大型复杂产品制造企业，在会计核算方面具有以下特点：一是产品工艺复杂导致加工工序长，相应的成本核算复杂；二是由于大型航空装备的技术定型需要经过多次的验证试飞，多状态产品并行的生产模式增加了财务核算的不确定性；三是产品更新换代快，运用大量的新技术、新工艺，意味着需要将全新的成本要素纳入计量的范围，加大了核算强度。基于此，C公司财务核算效率受限，事前管控较弱，事后补救较多，存在的经营风险与审计风险较大。目前，军工制造企业产品迭代升级、新机型研制进程显著加快，在此环境下，C公司进行财务共享建设实践，从财务视角帮助其控制经营风险，保障其生产研制能力稳步提升，满足任务研制与交付需求，是该公司满足外部环境变革的必然选择。

2.满足国家部委及军方客户的要求

财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知、国资委下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》，是官方机构鼓励国内有条件的集团型企业积极开展财务共享服务中心建设的指导意见。C公司作为国有大型军工企业，在有条件的情况下，应当响应国家部委的要求，进行财务共享建设实践力争成为国企标杆。

C公司产品以军用航空武器装备为主，而军用航空武器装备是国防建设与军队建设的利器，作为特殊产品，其具有保密性，在尚未打造出口型产品的情况下，军队是C公司的单一客户，该特殊产品的定价权由客户主导。随着军队体制、作战装备采购要求的不断革新，军品审价定价也要求企业产品成本归集越来越准确。进行财务共享建设实践使大量财务人员不再从事日常核算业务，可以集中精力开展专项财务分析论证工作、财务业务管理提升工作及主价值链的支撑工作等，使财务核算与财务管理相互独立又相互依靠。

3.满足C公司内部经营管理的要求

近年来，C公司营业收入与资产规模不断大幅攀升，内部管理、经营、生产模式已不能维系公司的高质量发展，亟待变革。从财务方面出发，以推进财务共享服务中心建立为基础，进而提升人员效率和财务集中管控能力，建立规范化的财务业务处理流程，提高数据的标准化和透明度，加强各下属单位及项目的预算、成本费用等信息获取的及时性和准确性，为数据分析提供良好的基础，充分发挥管理会计的职能，是满足航空工业集团财务规划及适应C公司发展规划的有力保证。

此外，C公司推进财务共享建设实践，不仅是其进行财务核算转型的必然选择，而且其作为同行业国内领先企业，还需对财务共享服务中心的建设与运营进行变革创新，建立标准，从而能够引领同行业建设财务共享服务中心，或为区域同行业企业提供财务共享服务。

（三）C公司财务共享建设实践的目的

C公司财务共享建设实践的目的是通过规范、标准的业务流程，进行集中处理、高效核算，及时、准确地反映企业的财务状况与经营成果，为管理层提供决策支持。具体而言：

1.加强总部财务管控对下属单位的管控力度，促进业务处理透明化，增进制度标准化建立，统一执行标准，加强制度执行力，提高公司财务执行的规范化水平，降低业务风险，提高内控管理水平。

2.集中财务数据与信息，提升财务基础业务品质，提升财务核算的及时性、准确性和精细度，提升交易和会计处理的效率与内部服务满意度，提升数据质量和时效性，满足会计报告与审计要求。

3.科学构建财务职能，充实战略财务与业务财务职能，快速响应、迅速支撑业务的发展，合理配置财务资源，不断提升战略参与能力。

4.促进公司信息系统建设，实现财务系统与业务系统的全面整合，减少数据孤岛，信息一点录入、全程共享，依托大数据平台，为战略决策与业务经营提供准确、及时和完整的财务数据。

二、C公司财务共享建设实践措施与成效

（一）设立共享组织架构，明确组织职能

财务共享模式下强调战略财务、共享财务、业务财务职责分明，重点突出战略财务的职能，以强化财务在企业决策中的作用。财务部下属财务共享服务中心、财务管理中心。财务共享服务中心主要职责为会计核算、资金结算、基础数据处理、报表与档案管理[4]。财务共享服务中心通过网络报销系统、影像扫描系统等前端输入系统集中输入各类业务单据，再通过会计核算系统按统一的规则进行会计核算，之后集中进行资金结算处理，最后完成统一凭证装订与归档，使C公司各类日常业务在财务共享服务中心高效完成从原始凭证收集到资料归档的一系列处理。财务管理中心主要职责为从事会计政策与流程、预算、资金、税务、成本、资产、工时、价格等各项财务管理工作、业务单位及项目的财务管理与指导工作、财务系统的建设与财务系统与业务系统的对接工作，以及内控、人力、评价等综合管理工作。财务管理中心将财务共享服务中心处理的数据结果进行再加工与分析，为企业决策提供各类有效的反馈数据与分析。

各业务单元对本单位业务的真实性、合法性、规范性负责，负责收集原始凭证，按流程发起财务结算，编制本单位预算及资金计划，承担各项绩效考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变各单位的责权利格局。

（二）重构共享业务流程，建立流程优化长效机制

C公司作为以大型复杂产品制造为核心的企业，采购物资、零件加工、产品装配、售后服务为其最核心的业务环节。为了使财务核算尽可能真实完整地反映企业的业务活动情况，C公司财务共享项目重新梳理了13个主流程、158个末级子流程，一方面对标业务流程，调整、优化原有的财务流程，同时发现原有业务流程的不合理处，并对存在问题业务流程提出改进建议；另一方面通过比对财务流程与业务流程，发现相互之间存在的流程缺失，补充缺失的流程，从而加深财务与业务的融合。从采购到付款、从存货到产成品、从订单到收款是最核心的三个财务流程，其余财务流程从属于核心财务流程，为核心财务流程提供支撑。

通过财务与业务流程的梳理优化，财务与业务数据的匹配度进一步提升，财务共享服务中心对业务的管理活动从流程管理的角度出发，识别、评估核心业务流程现状，变革管理模式和组织形式以满足流程管理需要，不断优化现有流程[5]。

（三）再造共享信息系统，持续强化财务与业务系统关联

财务信息系统的建设是对照调整后的财务组织架构，从会计核算、业财融合、决策支持三方面，建立、完善、连接相应的核算信息系统、业务信息系统以及管理信息系统。各信息系统间相互支撑，重点突出核算信息系统与业务信息系统间信息的交换互通以及管理信息系统对核算系统、业务信息系统的高屋建瓴作用。

实现核算信息系统与业务信息系统间的信息共享，一方面要打通核算信息系统与各业务信息系统间的屏障，消灭信息孤岛，使得财务数据与业务数据能相互支持与印证。另一方面要调整财务数据与业务数据的统计口径，数据的整合与统一维护是财务共享相关系统间信息互联互通的必要条件，同时也是企业整体信息化建设的方向，保证数据维护流程的一致性及确保主数据的标准和质量，能够避免人力、管理成本的浪费，使财务数据与业务数据统计口径保持一致。管理信息系统作为信息需求的终端，根据企业决策的需求对核算信息系统和业务信息系统提出数据的要求，而核算信息系統及业务信息系统根据管理信息系统的需求从流程、系统上进行基础数据的构架。

通过电子影像系统、网络报销系统等新增信息系统的上线使用，C公司已实现全业务网络报账，从业务审批到财务审核、入账、付款，全程无纸化，降低了资料传递过程中的丢失风险，同时实现了会计档案电子化管理，便于档案调阅，提高工作效率。

（四）构建共享运营体系，实现组织目标

构建财务共享服务中心运营管理体系，从标准化管理、培训管理、现场管理、服务管理、质量管理、绩效管理六个方面支持、评价、改进财务共享服务中心的有效运营，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，提升组织效率，提高作业质量，消除非增值环节，从而达到提高管理水平的目标。

标准化管理包括在流程等方面制定标准化的管理规范，以明确标准；培训管理包括建立培训管理团队，明确工作机制、培训方式与培训要求等，确保各项培训的实施效果；现场管理是通过办公现场的规范性设计及员工行为的约束，提高业务的处理率及标准化程度；服务管理包括快速咨询反馈、建立工作规范等，逐步提升客户满意度；质量管理包括质量目标、评价标准、稽核报告等，保障财务共享服务中心的质量及考核有据可依；绩效管理包括建立财务共享服务中心绩效评价规范和评价指标体系、提升组织与员工作热情等。

三、C公司财务共享建设实践存在的问题与改进思路

（一）明确共享财务、战略财务、业务财务的职责界面

C公司当前虽然成立了财务共享服务中心，将公司内各级核算统一集中处理，并成立财务管理中心，以期实现各司其职。但实际上，由于当前财务共享服务中心与财务管理中心同属于财务部，作为同部门成员，当几乎不接触核算系统的战略财务、业务财务无法完成下达要求时，共享财务作为“经手人”，理所当然成为完成任务的最佳选择。财务管理中心很多时候充当的是二传手，实际工作仍由财务共享服务中心完成，这与成立共享中心的初衷不符，也与业财融合相背离。

要实现共享财务、战略财务、业务财务各司其职，最有效的方法是调整组织机构设置，将三者各自独立。战略财务中心上接公司管理层，下对本部业务财务及各子公司财务，负责集团范围财务管理工作的顶层设计、预算的编制与跟进、年度任务下达口径报表的编制与完成情况的跟进、提取各账套报表数据用于管理分析、集团层面各项指标的综合考量及财务行业线管理等，是企业财务管理能力的顶层体现。业务财务中心作为财务管理工作在企业内的具体实施单元，负责收集、审核原始凭证、对接财务共享与业务单元的需求、数据核销等事项的后续跟进、管理问题导致数据异常的解决、本部预算的编制及分解等，是企业财务管理能力的核心支柱。财务共享服务中心负责根据业务财务收集、审核的原始凭证准确进行账务处理，专注核算，构建高效的共享核算系统，对业务系统提出提升建议，建立标准核算流程，统一业务核算规范，明确账务处理原则与所需原始凭证，保证核算准确合规，是企业财务管理能力的基础表现。只有建立高效的财务共享组织，战略财务、业务财务和共享服务的各司其职并协同发展，才能提高财务管理与财务核算质量、提升工作效率，为进一步将子公司纳入财务共享范围打下坚实基础，进而实现财务共享服务中心成为独立子公司并对外提供服务的目标。

（二）加强财务与业务的深度融合

C公司处于高速发展阶段，承担着越来越多的产品生产与研发项目，同时新收入准则的发布，要求企业日常经营与财务管理活动中更多地以项目管理的形式进行。公司当前财务核算的模式更多侧重于从主价值链生产流程的横向角度，缺乏从项目、产品全寿命周期角度的全程财务核算及管理，因此，公司当前财务管理模式不足以满足多项目多产品管理的现实需求。

要提升业财融合水平，需要从两个方面入手。一是对业务财务采用项目管理模式。从研制阶段的概算、目标成本预算、决算，到产品阶段单体成本的准确归集、实际成本的控制，进行全寿命周期的项目财务管理。二是拓展财务人员发展通道。将财务人员渗透到经营管理、项目管理、生产管理等各业务管理领域，成为业务管理人员，使业务管理人员具备财务知识与财务理念，全面深入核心业务流程，在业务流程中寻找造成财务数据异常的原因，并制定改进计划，动态跟踪改进的成效，同业务财务共同作用，实现核心业务的改进与提升，实现实物流、信息流、现金流的统一；或是成为业务部门的“副手”，从诸多表面上看起来毫不相关的数据中去分类筛选，列出变化的原因和趋势，指导业务的同时成为部门决策者“指路”的眼睛，实现业务与财务的深度融合。

（三）加快信息系统的有效整合

C公司部分业务信息系统或业务信息系统中的部分模块尚未与财务核算信息系统融合，降低了核算效率。例如，预算管理系统中的资金管理模块，资金支付月度预算经过审批后，由于未与核算系统对接，核算财务仍需根据业务部门提交的资料，逐笔在核算系统中提交资金计划并审批。

部分业务信息系统缺失导致业务处理滞后、核算数据不准确。例如，C公司尚无有效的合同管理系统。合同的具体条款是收入成本、应收应付款项等准确确认的重要依据，由于没有系统支持，核算财务在确认收入、开发票等环节，需要人工查询、屡次核对对应业务合同的具体内容、约定的详细条款，降低了核算的效率，同时存在人为审核疏漏出错的风险。

统一规划信息系统与建设数据中台，有助于改善这一现状。例如，建立合同管理系统、引入OCR智能识别技术采集合同结构化信息、并与财务信息系统有效对接，对于合同约定的确认节点、付款期限等，不仅能够有效提示、系统审核，提升核算效率，降低财务与业务逾期或出错的风险，而且还能使财务共享服务中心获取各业务领域的、多维的业务数据，成为企业的数据中心，通过大数据系统分析，从而进一步用数据支持企业经营决策。

（四）完善全财务业务的流程

C公司在财务共享实施准备阶段中虽然进行了流程梳理与再造，但是财务共享实施后，暴露出大量流程仍存在不合理之处。例如，费用报销流程，受军工保密限制，内部信息系统与外部互联网物理隔离，所有凭证均需在内网环境下扫描形成电子档案。在电子发票逐步取代纸质发票成为主流的现今，报销人员需要先自行打印电子发票，再到内网环境扫描，拉长了报销流程，降低了客户满意度。

C公司需要在实践过程中进一步梳理和完善流程，按照完整高效的原则，保证流程环节不遗漏的前提下，使流程最简化。对于涉及业务部门的、用户反馈问题多、内部体验差的流程，应组织相关各方评估流程的有效性，共同作用进行流程再造。上述费用报销流程，后续在信息系统的支持下可以采用移动客户端的方式，报销人员用手机APP即可实现填单及报销审批，后续由财务共享服务中心每天进行数据交互，将移动客户端单据及票据引入内网，统一进行凭证处理及资金支付。这样既能提升客户满意度，又能提升财务核算效率。

（五）统一财务业务核算的标准

C公司当前财务共享服务中心已将各业务单元财务人员与财务核算集中整合，并逐步建立标准核算体系，但仍存在部分业务不同核算组织不同核算人员会计处理方式不统一的情况。核算的精准度是衡量财务共享服务中心是否合格的重要标准，要提高核算的精准度，就需要统一财务业务核算标准。统一财务业务核算标准，包括统一会计处理方式与原始凭证要件标准。建立标准核算体系，要梳理全部涉及会计处理的具体业务内容，明确业务内容进行会计处理所需的附件及附件所含要素，明确业务内容会计处理的标准分录。只有账务处理精准，准确反映了财务信息，基于财务数据的提炼分析才真实有效，才能提出可靠的对公司经营发展有建设性的意见或建议。

C公司实施财务共享变革，并在变革中持续不断的完善和改进，提升财务共享服务中心的可靠性和运行效率，拉近了业务管理与财务管理的距离，强力支撑业务发展和企业决策，提升财务管理水平，实现了对主价值链的支持，是适应现代化企业高质量发展、实现新型国防工业武器装备快速研制的重要保障。AFA

参考文献

[1]朱丽娜.中兴通讯基于共享服务的全球财务管理[J].企业管理，2017（6）：60-63.

[2]宫伟.财务共享中心下的共享财务管理探讨[J].中国商论，2019（19）：91-92.

[3]陈虎.财务共享服务是一场财务的工业革命[J].航空财会，2020（1）：13-15.

[4]郇秋杰.企业集团财务共享服务模式研究[J].中国集体经济，2019（34）：130-131.

[5]王運运，胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊，2017（1）：34-37.

（审稿：陈金勇编辑：闫明杰）