公立医院DRG成本管控体系的应用研究

孟艳艳

DRG是公立医院进行绩效评价以及医保支付的一种手段，现如今公立医院往往将其运用到对临床路径的管理以及财务运营的管理中去，并对DRG成本核算的方法进行了完善而且在此基础上建设了相应的成本核算平台，这样就可以促使医院真正实现临床路径管理的智能化以及规范化，同时对患者费用的管理也可以更好地实现可视化以及精益化。本文则将对DRG预分组信息平台的建立进行一定的分析，并对完善DRG成本核算和建立全面成本管控体系的方法进行一定的探讨，希望能够为DRG成本管控体系在公立医院中更好的运用产生一定的推动动作。

DRG的全称为疾病诊断相关分组，要求同一病种的患者在接受医疗服务时按统一标准支付费用，而公立医院也只有在其提供的实际服务费用低于DRG支付的标准费用时才能获得盈利，否则就会亏损，所以这一制度的实施就迫使医院必须主动探索降低成本的方法。而通过使用DRG管理技术进行就可以为其绩效管理、成本核算、学科评价、成本管控以及临床路径的管理等方面进行管控，而且通过进行DRG预分组这一信息平台的建立可以有效地实现成本核算方法的完善，如此一来就可以推动管控体系的发展并使得临床诊断更加便捷化、规范化。而在对医疗费用进行管控时也能够更好地实现可视化，在此影响下医院、患者以及医保等各方面都能在这一过程中得到共赢，进而就可以促使医院在一个良性的发展势态中实现可持续发展。

建立DRG预分组信息平台

在成本管理体系中，DRG的预分组信息平台则是一个关键的部分，要想实现该平台的构建首先就要将其与临床中的病案质量、组织管理、制度建设、医疗行为、医疗服务质量、医疗质量、资源效率、患者满意度以及费用控制等内容进行结合。其次，则是要将其与医院的HIS系统进行融合。HIS系统可以对病人的治疗情况以及收费情况进行及时的采集，而将DRG预分组信息平台与HIS系统进行结合就可以更好地完成对信息的处理，而医生在其帮助下也可以更有效地对诊疗方案进行调整。此外，将DRG预分组与DRG成本核算系统进行整合就可以对患者住院、诊疗和费用等情况进行及时的管理。首先，通过对历史诊疗数据以及相关成本数据进行分析，再结合医生的建议就可以产生一个较为标准的医疗成本。其次，通过在DRG的预分组系统中设置标准成本和标准的临床路径，那么通过将其与主治病历进行对比分析，其就可以对医生的诊疗行为予以提醒，进而就可以有效地避免过度医疗问题的出现。再次，在每个季度可以对标准成本以及标准临床路径的相关数据进行分析，然后再将最优质的成本管理方案以及治疗方案加入到预分组系统中，这样就会实现数据库的不断优化以及完善。最后，其可以充分满足医院在病组分析以及病组核算方面的需求，而且可以有效地对相关数据进行抓取，对效率、效能以及盈亏等各方面情况展开分析，如此一来就可以更好地为临床诊疗提供数据支撑。

完善DRG成本核算方法

为了实现医院DRG成本核算系统的完善，在初期阶段可以召开相应的研讨会议，然后对如何进行DRG成本核算平台建设以及数据对接的方式方法等内容进行探讨，再进行一定的宣讲培训就可以使有关工作人员认识到DRG成本核算方法的重要性并积极地实现相关平台的构建。而在中期就可以利用医院科室成本、病案首页数据、医疗项目成本等各方面的数据产生相应的成本核算结论，以此来对DRG成本核算系统提供数据支持。然后再将其与临床反馈进行结合，进而就可以对数据进行不断的优化。而在后期在具备了一定规模的DRG成本核算系统的基础上，则可以对其数据分析的思路进行创新，并对系统运行过程中所存在的问题进行解决，进而就能够不断提高系统的质量使其作用充分体现。

为了使得DRG病组成本的核算能够更加地准确，则可以使用项目叠加这一核算方法，先使用作业成本法对各项目的成本进行核算最后再进行叠加，如此一来就可以更加准确地实现DRG病组成本的计算。而在这一过程中首先就要从HIS系统、资产系统、会计核算系统以及物流系统中找到相应的关于收入与成本的数据，然后再将其与临床诊疗进行结合，进而就可以实现成本核算模型的构建，这样就可以根据项目的成本来进行结果的核算，再结合DRG分组数据并使用叠加法就可以较为准确地实现DRG成本核算。

建立全面成本管控体系

健全成本管控组织

进行成本管控的目的就是为了要帮助医院实现开源节流，以此在保证诊疗质量的基础上避免经济风险的产生，这样就可以更好地确保医院财产的有效使用也可以促进医院的可持续发展。而为了实现成本管控的管理协调其工作能够实现顺利地进行，那么就可以成立相关的成本管控小组，然后让院长和其他领导分别担任小组的小组长、副组长以及监管护理、医务、财务、运营等部门的负责人，然后对成本管控的模式以及相关环节进行管控，并对成本数据以及成本的标准进行完善。而且各部门还可以设立进行成本管理的专门人员并对该部门的成本管控工作进行把控，这样一来就可以实现管控组织架构的完善，进而形成上下联动的管理机制。

横向到边的项目成本管控措施

在以往的成本管控中指定的措施往往是横向的，并且由后勤部门作为主导按照“谁主管，谁管控，谁负责”这一原则进行成本项目的管理，并单纯地从材料费、药品费、能源以及人力工资等这些项目入手，有时则会对医院运行中的异常环节进行管控，这些较为传统的管控方式并没有形成一个完善的体系，所以医院就可以从对成本管理目标的确定、对管理措施的细化、对责任的落实以及对效果的量化等内容抓起，并以此来实现成本管理内容的完善。例如，在对材料试剂这一类物品的成本进行管控时，就可以从采买价格的降低、采购过程的公开化、材料标准的规范化以及临床使用的合理化来实现成本的控制，而这其中还会涉及到医务部、运营管理部、医学装备部、纪委监察室、财务部等各个部门。而且为了实现成本控制的精细化则要重视对细节的挖掘，比如在对办公用品进行管控时就要根据各科室的工作性质来对办公用品进行定额定量，并且还可以将其用量纳入HRP系统中，如此一来就可以有效地控制办公用品的消耗水平。在措施的制定后并在一个较长时间段维持这种高压状态的管理，这样在传统管理模式下所存在的价格虚高等问题就会得到有效地改善，而且成本管理过程中所存在的异常情况也可以得到有效地避免，进而就可以促使运行成本走向合理的区间。

建立纵向到底DRG成本管控体系

要想实现成本管控体系的全面化就要将横向的项目成本管控与纵向的DRG成本管控进行结合，一方面要重视行政部门在管理责任上的落实，对运行成本进行控制，并且要確保材料药品服务等这些外购产品价格的合理性。另一方面，则要充分的重视并实现业务人员对成本管控的积极性的调动，这样才能够在医疗质量得到保证的前提下，让医生根据DRG预分组系统所提供的标准成本以及标准路径来进行临床诊疗的规范化，并对诊疗方案进行优化对病组的结构以及分布进行调整，进而可以有效地实现DRG病组费用成本的控制。此外，医院还可以鼓励各科室展开在成本管控方面的竞争，如此一来工作人员就能够在良性竞争的影响下对资源的配置予以更多的重视，进而就可以促进诊疗路径的优化并提高成本管控的效果，同时可以促使资源配置向着更加合理高效的方向发展。此外还要对科室的收入结构进行优化，并对各种检验检查的收费进行调整，从而就可以在医疗费用比例中更加充分地体现出医疗人员的技术价值。

综上所述，为了实现医院资源的有效管控，就可以借助DRG技术来对成本核算以及成本管理进行完善，而为了使得其积极作用能够得到充分地发挥，医院还要对DRG成本管理以及核算体系进行不断的完善和创新，如此才能够更好地促进医院的发展。

（郑州市第三人民医院）