机关型企业非管理岗位员工绩效管理量化模型初探

房佳伟 中国中信集团有限公司人力资源部

一、研究背景和方法

国有企业的重要性不容置疑，提高国有企业竞争力意义重大。但是，国有企业、特别是大型国有企业总部的机关化问题一直饱受诟病，其表现之一就是员工绩效无法有效考量、干多干少一个样，绩效考核经常因为缺少令人信服的核心指标而流于形式。改进绩效考核，特别是非管理岗位员工的绩效考核是国有企业总部组织人事工作的难点痛点。

本文在融合绩效管理、目标管理、关键绩效指标、360 度测评等管理思想的基础上，探索设计一个针对机关型企业中非管理岗位员工的绩效考核管理量化模型。

二、绩效管理量化模型设计

衡量员工工作一般包含“业绩、能力、态度”三个部分，在设计这三类指标时，要尽可能选择与部门业绩目标直接相关的结果型指标。

（一）定量指标

缺少有说服力的定量指标是机关型企业员工考核的难点和关键。“关键事件”和“甘特图”思想的结合在一定程度上解决了这一问题。

本文假设在机关型企业中，企业阶段性战略（如“十三五”战略等）能够有效分解为各年度的重点任务，年度重点任务能够分解到各职能部门，各职能部门也能够进一步将重点任务分解为内设处室（机构）及员工的重点工作，且每个员工都能够承担至少1项重点工作——这些重点工作即为考量员工业绩的关键事件。

“关键事件”的设置使员工从冗杂的事务性工作中脱离出来，明确了工作重点；“甘特图”思想跳出了考察事务性工作质量的传统思路，通过时间维度的考量使各项工作有了共性标准，为差异化工作的比较创造了条件，也为不同业务员工绩效的比较提供了可能。

当多名员工被明确要求完成1 项或1 项以上的具体工作时，在工作本身、员工能力、领导重视等因素的动态作用下，一定会在完成时间上产生差异。据此，将重点工作完成时间设计为核心评价指标（分值40 分，占40%），划分为“按时（提前）完成”“延迟完成”“部分完成”和“未开展”四个等级并分别赋值。结合员工完成实际，通过测算各项工作量在责任工作总量的权重，就可以得到员工在关键事件上的客观得分了。

（二）定性指标

考虑到机关型企业中员工日常工作的内容琐碎而广泛，而定量考核指标覆盖面过窄的实际，为全面考核员工工作表现，还从360 度测评、直接领导测评和部门主要负责人测评三个层面设计了考核评估，三个层面的权重相等，从而对员工实现了有重点、立体式、全方位的考核。

1.360 度评价：360 度评价的分值是20分（占20%），它可与国有企业通常开展的党员民主测评结合起来开展。该测评包含“理想信念”“遵章守纪”“道德品质”“发挥作用”“综合评价”五个维度，每个维度设计“优秀”“合格”“基本合格”“不合格”四个等级；其中“理想信念”“遵章守纪”“道德品质”“发挥作用”四项作为辅助指标，“综合评价”作为关键指标；测评人根据前四项指标的感性评价认识，确定综合评价结果。通过核算个体在“综合评价”指标上的“优秀率”，并结合“优秀率”不超过一定比例的限制（一般是不超过30%），按照从高到低的排序，前30%的员工得到“优秀（20 分）”。

鉴于机关类企业在工作中存在“淘汰难”的问题，基于让干好和干坏有区分的首要目标，可以只做“优秀率”不超过30%的要求，不做“不合格率”强制分布；如进行强制分布，实行末位淘汰，则激励作用更强。

2.处室负责人评价：处室负责人只对本处室人员打分，分值为20 分（占20%）。该测评包含“工作数量”“工作质量”“难易程度”“团结协作”四个维度，每项1—5 分，不仅对测评对象工作的数量、质量和复杂度进行评估，还对测评对象在处室整体工作中的贡献情况和人际关系维护情况进行评估。

3.部门主要负责人评价：部门主要负责人要对部门全员打分，分值为20 分（占20%）。该测评包括“创新工作”“担当作为”“专业能力”“综合素质”四个维度，每项1—5 分。此项测评既是领导人员评价员工的过程，又是加深对员工认识的过程，易形成差异化得分。

在此基础上，可以进一步用好绩效评价结果，向员工反馈绩效结果，帮助员工改进绩效，用于员工评优评先，对员工的薪酬、岗位、培训等提出调整意见，进而引导员工采取符合公司战略要求、满足公司战略需要的行为。

三、绩效管理量化模型的优点和不足

本文绩效管理体系的构建，其优点在于具有战略性（实现了“公司—部门—个体”的纵向战略分解）、可比性（为实现部门内部和跨部门的员工横向比较提供了可能）和融合性（融合了360 度测评和KPI 测评思想）。而其不足主要在于，实际工作中，企业发展战略和年度重点工作常常缺少有效分解和追踪，无法有力实现任务层层分解、压力层层传递，从而也为实施此项绩效管理带来不利。