与众不同：积极的战略发展

斯文·菲尔佩尔　法比奥拉·格伯特

迈克尔·波特（MichaelE.Porter）认为企业战略是将企业与竞争对手区分开的一系列行动安排，它指管理（顶）层对于实现目标的长期构想。运营管理是要把事情做好，制定战略则是要把事情做对。因此，企业战略是公司在未来能否成功的核心操纵杆。现今有许多关于这个问题的文献：从建议忠告到战略过程的详细描述，再到设计战略研讨会的指导，有关战略部署的各个方面都有各种书籍和文章供人参考。所以看起来似乎从不缺少成功的企业战略——然而实际上其中有70%都是失败的，它们没有被运用到实践中，或是不完全地被运用到实践中，又或是仅仅作为表述良好的草稿纸放到了抽屉里。常见的原因是管理层和职工们对改变的抵触、不合适的企业文化或缺乏紧迫感。

在战略制定中，如何发挥正能量的作用？为此我们提出了“自主战略”作为传统战略部署方法的替代方案。此外需要指出的是，从行为策略研究的相关发现看，人们在制定战略的时候不应该是完全理性的;相反，可以受到环境积极或消极的影响。

战略管理的变化：自主战略

近年来，战略制定的过程发生了巨大变化。

战略重点：过去和现在

过去，公司的运营就像是一台齿轮相互啮合的机器。员工就是这台机器中可被快速替换的齿轮，人们认为齿轮不如机器本身重要。效率和可计算性是投资决策的原因。如今，像谷歌（Google）这样的互联网公司生产汽车;私人房主也可以通过爱彼迎（Airbnb）这样的平台出租个人住房，成为酒店公司的竞争对手。由此，过去的新古典逻辑在当今市场已经失效了：市场发展的可预测性降低，必须根据“影响标准”进行投资，而不能仅从财务角度考虑。例如，亚马逊（Amazon）的创始人杰夫？贝佐斯（JeffBezos）始终认为，企业成长要比利润最大化更为重要。成功之处在于，谁对顾客有影响，谁就会成为顾客生活的一部分。破坏性创新定义的重点不在于创造力的水平，而取决于其在市场中的活动范围和所施加的影响。

企业已经经历了从一成不变的机器到有机体的升级，这也提升了作为有机体细胞、承载所有组织信息的员工的重要性。为了能够对复杂、不确定、不清晰的环境状况及时做出反应，敏捷性是当今战略发展的指导性原则。敏捷性是指企业的反应能力、灵活性、速度和适应新环境条件的直接能力。敏捷战略制定过程中，通过短期会议——通常是半天到两天时间——规划公司可能的发展方向，并确定主次，而不是长期且详细地规划未来目标。为了在讨论中获取多方观点，除了高层管理人员，各工作小组和主题专家的代表也会参与会议。随后，由会议参与者选出的负责人审查计划的可行性。如果制定的目标通过了审查，就会成为不断更新的公司战略版图中的一部分。下一步则由一个特設项目团队负责公司整体的规划实施。因为定期召开短期战略会议（大约每三个月），所以公司的战略总是适应当前环境的。同时，这种方法还考虑到了战略发展不是一个线性过程，而是分析、阐述和实施平行且相互交织进行的过程。

战略发展的重点是找到“蓝海战略”。蓝海战略是由欧洲工商管理学院的科学家W.钱？金（W.ChanKim）和勒尼？莫博涅（Renée Mauborgne）基于案例研究和实证调查提出的。蓝海战略的目标是，发现除现有红色市场之外的新兴行业，从而躲避竞争。借助商业模式革新开发新的客户群体，而不是继续开发和优化原有商业模式。在他们的《蓝色海洋战略》（DerBlaueOzeanalsstrategie）一书中，金和莫博涅为从业者提供了各种可以帮助他们系统开发“蓝色”市场的方法。无论公司用哪种方法，都可找出创新的商业模式创意：显然，像出租车服务商优步（Uber）或房屋租赁中介爱彼迎等公司，正是运用了这种商业模式革新扭转了现有的市场逻辑。如此一来，减少了那些仍注重资源积累和核心竞争力发展传统企业的生存机会。

过去企业的决策都是基于成本领先战略、差异化战略和拾遗补阙战略，而自主战略则是针对当今由创新驱动的世界所提出的另一种理念。自主有“自信”的含义，是一种积极的变革心态。与传统的商业模式优化法不同，这个理念侧重于不同的商业模式创新。战略制定过程被看作是一个非线性的演化适应过程，这种方法不关注核心能力，而是在最不同的领域尝试一系列新的商业模式。一个商业模式包括对产品或服务体系结构的描述和落实所需的参与者，所以它描述了一个商业理念应该如何运转。通过将已验证过的商业模式改进优化和激进程度不同的创新商业方法相结合，产生了新的组织能量。根据海克？布鲁赫（HeikeBruch）教授的观点，公司可以借助这种力量，经营并且有重点地转移市场。传统的战略发展更倾向于听天由命和适度迟缓，而自主战略方法的目标是通过渐进式和激进式创新的结合，产生创造性的能量。

作者：斯文· 菲尔佩尔 法比奥拉· 格伯特出版：格致出版社

战略实施的组织原则也发生了变化，从原来的官僚控制体系转变为注重绩效和能力的精英控制原则。发言人的身份不再那么重要，重要的是发言的内容。组织边界消失意味着公司越来越多地和企业外部利益相关者就战略问题合作或协商，不再仅是为了优化自己公司的市场地位，而是要在复杂的、共同协作的战略发展过程中，更全面、更持久地思考。

你肯定会担心，公司高管频繁应对不断增加的挑战是否不太有利。这种情况与儿童面对似乎无法解决状况时的反应形成鲜明对比。为了说明乐观的学习导向，卡罗尔？德威克（CarolDweck）教授描述了通过实验研究得出的儿童处理错误的方式。科学家原以为，当孩子们犯了错误或是无法解决问题时，他们可能会很镇静或很沮丧，而令她没想到的是：孩子们似乎喜欢挑战！他们并不认为这是“错误”或“失败”，而是把这当作学习的礼物。孩子们相信他们可以改变自己，然后战胜这种困境。这种心态与那种“事物本身就是如此，将来也不会改变”的内心想法形成了鲜明对比。卡罗尔？德威克教授借用这个例子，来说明负有领导责任的人应该注重他们的思维模式。

试着将观点从纯粹的利益导向转变为学习和改善导向。经济上的成功指标固然是重要的，但是如果公司从根本战略方向上就是正确的，那么这些自然水到渠成。

充分考虑“人员因素”

在战略发展过程中，能做些什么来避免对公司的负面看法呢？如何增加组织能量，并把组织生活带入自主战略？除了积极的自我管理、积极的启动和建设性的沟通这些基本准则外，行为战略研究的发现也有助于自主战略发挥积极作用。

由于企业战略有着较高的失败率，这一科学分支拥护者的目标是，围绕对人类的认知、情感和社会行为的现实假设来丰富战略管理。他们认为战略理论是没有用的，因为它忽视了“人员因素”。不论战略是好是坏，都需要分析现状、衡量未来发展、制定可能的发展方向、最终决定未来遵循的战略。对于这里的每一步都有理论、理念和建议指导——然而，管理者并不能总按照指导来做。非线性、多策略的趋势令人生厌，因为我们的大脑喜欢有秩序、清晰、明确的东西。像普通人一样，管理者也会受到一定思维模式、启发学和经验行为的影响，而这些会阻碍管理者理性决策。企业领导需要在这一点上使用积极影响！通过企业领导自信和深思熟虑后的行为，企业领导可以防止不合理的决策，并将其向切合实际的方向推动。还可以通过传播乐观主义，防止管理团队压力过大——压力不利于做出良好决策。

行为战略研究可以分为涉及人类不同行为水平的三种流派。

1.还原论者关注个人和团队的决策、启发法和错误感受。他们的基本假设是，公司决策是由高层管理人员或高层管理团队做出的。产生错误的原因是战略决策依赖主观偏好的结果。

2.多元论者注重不同群体间的谈判、政治谋略、冲突解决、组织学习和资源分配。他们的方针思想是，企业是由各个有着相互矛盾的目标和观点的子团体组成，通过谈判和解决这些团体之间的分歧来制定战略。为了做出正确的决定，必须理解各个（子）团体及其在公司中的利益，并以建设性的方式将它们整合。

3.语境主义者则侧重于战略管理的分析，考虑到公司使用的语言、有形或无形的信仰和意识形态、标志以及企业文化。这一流派的支持者认为，组织及其环境是由社会构造的。因此，决策和行动是互不相关的;组织成员的主要任务是努力创造意义，并与主观感知到的企业目标相适应（“感官”过程）。为了制定切实可行的战略规划，必须认清无形的企业文化和企业中隐藏的信条，并在决策过程中加以考虑或改变。

这三种流派的观点都有助于做出可持续的战略决策。从还原论的角度来看，在做战略决策时，应避免群体思维。从多元论的角度来看，组织也是一个政治舞台。在看似客观的决策和实施过程中，这两种方法都能使人们意识到人类的非理性。这样的好处是，您可以通过相应的心态引出同事和员工最好的一面。

不要急于做出战略决策。遵循那句座右铭“赶得话就慢慢来”，运用正念，并带动决策团队的其他成员。

避免群体思维

战略咨询公司麦肯锡组织的调查显示，在参与项目的2270名管理者中，12%的管理者对他们公司做出的战略决策质量持批判态度：他们认为很好的策略是非常少有的。另有60%的受访者表示，好和坏的战略决策基本数量基本持平。仅有28%的公司代表认为自己公司的战略决策普遍较好。在决策过程中，成功的战略决策和失败的战略决策有什么不同呢？除了影响甚微的生产和环境因素外，研究人员发现决策是否成功首先取决于决策过程的质量。分析过程也并非不重要：没有一个完善的数据库就没有一个好的决策。因此，高质量的分析是必要的，但这对于一个成功的决策管理还是远远不够的。但是为什么一些汇集了高水平管理者的团队在决策中表现不佳——甚至比每个人单独做决定还要糟糕呢？

这种团体不利于决策的现象也出现在团体思维方面的研究中，它指社会群体成员为了追求群体和谐，使自己的观点与团体观点相一致，从而做出不合理或客观不可理解的决策。这个现象的常见例子是猪湾入侵失败事件。1961年，美国总统约翰？肯尼迪（JohnF. Kennedy）下属的一个中央情报局（CIA）小组，在古巴危机后，计划协助逃亡的古巴人推翻菲德尔？卡斯特罗（Fidel Castro）领导的古巴革命政府。这个不成熟的计划是由一个经验丰富的小型封闭专业团队制定和实施的。事件的结果是1961年4月17日，约1300名流亡的古巴人袭击了猪湾，而与他们对峙的是约2万名古巴士兵。最终导致入侵军中的1000多人被俘，美国政府的参与也无法继续隐瞒。那么这样一个可预见的灾难是如何制定出来，且认为它大有胜算呢？

科学家伯特拉？拉文（Bertram Raven）将猪湾入侵作为群体思维现象的一個典型事例：在评估其他可能性之前，一个独立决策的团体就做出决定。典型特征是团队过度自信、集体合理化、趋同心理（在没有明确讨论的情况下，遵循别人的意见）以及团队成员强烈的同质性。

猪湾事件说明了自主独立团体动态的危险。在（战略）会议中，你可能已经亲身感受过团体思维现象：与会者有某些“专家”，他们有点疲惫或是热情的自大狂——总能比在其他不包含那么多感情的会议中更快地做出决策。另外高层管理者倾向于熟悉的东西;当战略发展前途可期的时候，这就是一个危险的趋势。

怎样能避免群体思维呢？在分配决策团队角色时，使用不同管理类型创造价值时的修改形式。决策团队中共有四种角色类型：

1.“能力者”的重点是处理决策中的数字、数据和事实。他代表了战略制定、渐进式创新和核心竞争力发展的传统方法。他可以向企业内部或外部的专家咨询意见，或是邀请他们作为讲师参与会议，他的任务是确保审查所有有前景的战略可能。

2.“梦想家”代表着完全乐观的一类人。他们追求颠覆性的创新、激进的文化突破和不寻常的想法。可以从初创公司、博客作者、激进思想家、人类学家或哲学家等他们想要邀请参与会议的人那里得到灵感。他们的想象力是没有界限的，越有创造性越好！

3.“價值创造者”的思维方式介于能力者和梦想家之间。他们深入研究自主战略的基本原则，力求在颠覆性创新和渐进式创新间取得平衡。他的任务是检验战略现实和未来的可行性。如果这类角色能够较好地发挥作用，那么在决策过程结束时，将会得到既有传统商业模式又有实验性的战略思想。

4.“批判者”更倾向于悲观的表述。他能找出每种提议中的缺点;批判力是他的核心竞争力。他的角色与团队苏格拉底角色类似：通过不断询问来揭示方案的缺点，从而改进提出的解决方案。

组织当作政治平台

在战略决策中，每一个高层管理人员都代表着他们个人的利益。以卡内基？梅隆大学命名的、由理查德？M.西尔特（Richard M. Cyert）和詹姆斯？马奇（James G.March）两位科学家提出的卡内基模型正是基于这些假设：管理人员获得信息的渠道有限，不能够完全理性地处理事务，并且他们通过决策会影响到下属小组的成员。因此，公司战略是政治谈判的结果，也是组织内部各流派许多小决策的结果。

将这些（潜意识的）政治斗争在战略会议中透明化，由此可以使它们转变为正能量。例如，可以在确定各种策略备选项后，将与会者分组，分配到不同的房间。可以分出他们的政治派别吗？怎么称呼这些下属小组呢？此时各个“政治流派”正在筹备他们的“竞选”：每个小组都可以为自己的立场陈述三分钟，并以书面形式确定核心论据。接下来短暂地从实质性争论中脱离出来，稍作休息，可以借助有趣的视频片段为会议增些乐趣。

下一步应脱离战略内容，与团队讨论认知扭曲的影响：目前团队是否倾向于过度行动主义（首要的是，我们做点什么）？部分子小组有黑白思维的倾向吗？过去的方法是否优于目前的解决方案？组织在恶性循环中迷失了吗？团队成员的意见是否过于统一？从线上和线下的避免认知扭曲意见清单中获得灵感。主要是从这些角度评估各个小组的观点，然后再做最终决策！