基于胜任力的员工招聘应用探析

苏鸣 中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司

“胜任力”最早由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年提出，他把直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力，判断胜任力的唯一标准是能够显著地区分工作业绩，且以客观数据为依据。员工招聘既是企业人力资源管理的基础，又是人力资源管理的重要环节，直接影响企业人力资源的数量、结构和质量，又从源头上影响企业人力资源管理的结果。因此在当今“人才强企、人才兴企”的背景下，企业在员工招聘中引入胜任力模型，提高员工招聘进质量和效率，显得尤为重要。

一、员工招聘面临的突出问题

1.招聘形式单一，方法传统，成效不佳。众多企业的员工招聘以招聘信息投放，面试为主，部分企业增加笔试，但招人、用人之间的供需矛盾长期存在，主要是由于大多数企业重招聘流程，而轻胜任力的评估。

2.招聘过程重“智力”和经验，轻“胜任力”。随着企业内外环境的变化和“人才”供需矛盾的日益突出，企业招聘注重一定程度上能够代表求职者“智力”的教育背景和资质证书、能够代表求职者“能力”的经验，而轻视聘用岗位对求职者绩效产出的重要影响因素——胜任力的客观考量，即便部分企业采用结构化面试的方式加强人才选拔质量把控，但客观性、针对性和全面性还需继续努力。

3.招聘人员“慧眼识人”能力欠缺，招人部门与用人部门间的“供需”矛盾较为突出，这种局面归因于企业未建立符合企业战略的人力资源管理体系，特别是以胜任力为核心的员工招聘质量管控体系，更多的情况是以招聘人员的喜好、感觉，即“感观”效应确定聘用人员。

二、胜任力模型的建立

岗位胜任力贯穿于员工招聘、员工培训、业绩评价、选拔晋升和人才规划等，直接影响人力资源开发和管理成效。如何建立岗位胜任力管理体系，本文建议企业应从以下五个方面进行系统化的建设。

1.建立企业岗级与职级体系。企业应以战略为基础，深入分析和构架符合战略发展需求的人力资源配置，明确岗级、职级体系，划分岗级层次和职级层次，例如工程师分为正高级工程师、高级工程师、工程师和初级工程师，项目经理分为首席项目经理、一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理，具体体系由企业根据自身业务和人力资源情况确定，从而为建立不同岗级、职级的胜任力模型建立基础。

2.明确岗位职责和绩效评价标准。企业根据岗级、职级体系，明确每个岗位的工作职责和工作要求，匹配业绩评价标准和方法，从而引申出本岗位要求具备的胜任能力。

3.建立岗位胜任力模型。企业可采用职位分析法、专家讨论法等多种方法，根据岗位职责、工作要求和业绩评价标准，结合现有业绩优秀员工的特征，岗位可能面对的内外部工作环境和其他相关要素，首先确定出契合每个岗位的胜任力要素和比重，再总结和分析各岗位的通用要素、特别要素与比重，从而建立企业岗位基本胜任力和特殊胜任力模型库。

4.确定岗位胜任力评价方法。企业应针对每种胜任力因素确定对应的评价方法，如沟通交谈、闭卷笔试、开卷笔试、结构化面试、情景面试、集体面试、业绩考察、背景调查等多种形式，同时每种评价方法应有具体的内容和形式，能够标准化的应固化和更新，不能标准化的应明确指导意见，必要的可举例示范。

5.胜任力模型测试验证。为确保胜任力模型具有合理性和可行性，企业可将模型在现有员工中进行测试验证。根据验证结果，修改和完善胜任力因素和比重，满足应用场景需求，同时应根据企业战略的调整而调整胜任力模型。

三、胜任力模型在员工招聘中的应用

（一）招聘前准备

（1）用人部门根据业务发展对人力资源的要求，提出招聘需求，但需明确岗级、职级和岗位等基本情况；人力资源部门根据招聘需求，从岗位胜任力模型数据库调取与招聘需求匹配的胜任力模型，并提交用人部门确认和沟通，是否调整胜任力因素和比重，以此共同确认招聘员工的胜任力考量模型，最大限度使招聘需求能够契合用人部门。

（2）人力资源部门根据招聘需求应具备的胜任力，选取胜任力评价方法，并尽可能通过招聘专家组的审核，进一步提升胜任力因素、评价方法的有效性。

（3）人力资源部门以胜任力模型为基础，编制求职者登记表，以便能够尽可能第一时间发现求职者的更多的胜任力特征。

（二）招聘过程

（1）按照招聘需求、岗位胜任力模型，编制和发布招聘信息，收集求职者登记表、个人简历等，筛选符合招聘需求的备选人，初筛工作最好由至少两人承担，规避一人筛选的“错杀”风险。

（2）初筛备选人情况与用人部门沟通，以胜任力为最终的筛选依据，通过招聘小组的形式开展二次筛选，从而较为公正的确定面试人选。

（3）面试阶段是评价应聘者胜任力的最重要环节，企业除关注求职者的教育背景、专业技能、资质证书和过往经验外，更应通过每个胜任力因素对应的评价方式，考察求职者与招聘岗位胜任力的匹配度，如性格、价值观、思维方式、气质气场、承压抗压、沟通表达、环境适应、可塑性、家庭环境等多角度的素质与能力，最终根据面试团队每个个体的评价结果，进行合议和综合评价，筛选出合适的聘用人选或做出继续重新招聘的决定，而不以个人的偏好和意志来做出招聘决定，从而较为公正、合理的开展员工招聘。

（三）招聘后续工作

人力资源部门和用人部门应持续跟踪招聘员工的工作业绩和表现，改进和修正岗位胜任力模型数据库、评价方法。对后续评价中发现员工胜任力不符合岗位要求的，应采用绩效面谈、内部培训等方式，引导和要求员工改进工作过程，或调整更适合的工作岗位，从而最大限度实现企业与员工双赢，实现个人价值，增强企业人力资源管理价值。