战略管理与人力资源管理的融合研究

2020-01-19冷峥峥

湖南工业职业技术学院学报 2020年5期

冷峥峥

（重庆财经职业学院，重庆，402160）

战略管理对于企业的发展非常重要，而人力资源是极为重要的战略资源。如何进一步整合人力资源，并且运用好原有的人力资源管理模式，推动企业或组织的战略管理，对于组织的发展而言极为关键，也是组织行为学基础上对于组织优化管理的一个重要模式。在当前大多数的组织管理中，优秀的人才其实并不缺乏，关键是如何进一步整合人力资源，这是当前对于大多数组织而言是非常重要的，也是推动组织进一步优化的难点。因此，进一步研究战略管理与人力资源管理的融合，对企业的发展有着积极的意义。针对企业人力资源管理的主要突出问题，重点在于优化分工以及对优秀人才进行引进与培训，包括优化绩效考核以及激励机制等，都是当前人力资源管理在战略整合方面可以运用的重要部分[1]。

一、战略管理基础上人力资源管理的核心问题

人力资源管理，顾名思义是对人才优化与配置的问题。战略管理是一个更加深刻的问题，因为战略是关系到组织长远发展，并不在于一城一地的得失，要考虑到全局性的影响，对组织的可持续发展有着非常重要的意义。全局性思维对于战略管理基础上的人力资源管理极为重要，只有纵览全局，保障人力资源的有效运转，才能够保障人力资源管理达到最优的目标。因此，战略管理思维在人力资源管理的过程中的积极影响与意义非常重要。

（一）在战略管理思维下的人力资源管理，最重要的核心问题就是人才的选用问题。比如：在组织的整体结构中，中层干部发挥的积极作用，是将工作具体落实的关键所在，因此中层干部的选用尤其是对中层核心业务部门管理者的任用，是整个人力资源管理结构战略化调整的关键。对于这一问题，组织的管理者必须全盘考虑，包括中层干部过去的工作履历以及中层干部在整个组织所发挥的作用，都对整体的人才结构有着关键影响[2]。

（二）在全局性的战略管理思维中，对于人才结构的进一步优化，特别是人才在原有的工作岗位上的业务能力，以及在未来可以任用的空间上，要进行进一步思考。在全局性的思维中，任何一个人力资源者都会对整个组织发挥着不可替代的作用，但是如何维持整个组织的有效运转，不能仅仅是把所有的核心工作业务压在一个人才身上，而是应该将所有的工作任务进行分配，实行更加优秀和科学的人才配备。在这一基础上要重新考虑所有业务人员如何发挥出其积极作用的模式，包括原有的工作分配机制以及激励机制等都应该进行深入考虑，保障整体科学性的运转。主要管理者需要重新考虑全盘的人才计划，包括如何更加科学地分配人才，以及激励更多的人才投入到工作中，这对于优秀人才能力的充分发挥是极为重要的[3]。另一方面保障核心业务部门的运转，促进核心业务部门在整合原有业务骨干的优势上进一步推动工作的落实。

（三）在长远性的战略思维管理上，应该考虑到人力资源配备在以后组织的可持续发展过程中所产生的影响。这也意味着在人才的安排上要合理进行分工，同时又应该看到未来业务部门在业务增长与发展过程中所需要的一系列人才的储备，在引进和培训优秀人才的过程中，都应该考虑到组织未来的发展方向。

从上述的三个核心问题可以看出，对于组织而言，运用战略管理思维就必须坚持全局性以及长远性，对于原有的人才结构要进行重新分配，包括进一步落实与优化原有的人才结构以及对人才配备进行推动与落实。业务工作的完成离不开个人业务能力的充分发挥，这种发挥也需要对于原有的一些资源整合，包括人力资源以及业务资源，在组织优化的过程中，必须重视这种人才结构的优化配置。

二、战略管理思维下人力资源管理的主要问题

在战略管理的视角下，人力资源管理无可避免地存在一些问题。这些问题包括许多方面，特别是资源的有效配置，对于各项工作的有效落实以及未来业务工作的进一步进展等，这些都会对整体的人力资源结构产生非常深刻的影响。如何进一步地优化人力资源结构，是战略管理思维下首要的问题。

（一）在战略管理思维的影响下，人力资源管理的最主要问题还是在于选人用人的问题，尤其是把合适的业务骨干搭配到合适的工作中。合适的业务骨干需要具备一定的业务能力，但是未必这一业务骨干需要对业务工作十分熟悉，在整体的战略管理思维中要解决好选人用人问题，关键在于看到个人能力拓展的空间，以及个人在业务与兴趣等方面的平衡。在这种能力与优化的过程中，就需要充分考虑到对于资源的合理运用，包括原有的业务骨干是否能够胜任其他业务工作，特别是一些重要的业务工作的需求，如果没有解决这个问题，很可能会出现原有的业务骨干一直在担任同一业务，一旦这个业务骨干出现问题，则没有其他优秀的骨干加以替补[4]。

（二）在整体人力资源优化与战略思维的匹配上，要重点考虑到如何进一步优化与整合各种相关的资源，这一点是非常关键的。由于原有的人才资源与人力资源结构都是对于原有的业务工作进行服务，大多数的组织在完成工作的过程中，也是考虑如何进一步的把资源安排在合适的业务岗位上，但是很少考虑在原有的基础上对于人力资源进行整合。这也意味着原有的业务骨干对于原有工作十分熟悉，但是却不能够让个人有发展的空间；另外一方面则是缺乏对战略思维的整体运用，特别是大多数的业务骨干缺乏全局性与长远性的考虑，没有从组织的长远发展战略规划中汲取到相关的要素，从而让这些业务骨干在执行工作的过程中只是完成手头的业务工作，却没有帮助组织的全面成长。

（三）在战略思维的人力资源管理模式中，对于人力资源的激励等方面还存在着一些问题，比如业务工作虽然完成比较优秀，但是组织的激励机制比较少，或者是激励机制缺位。战略管理思维不仅仅是服务于组织，也应该促进个人价值的实现，这种个人价值的实现应该是以激励机制为重点，把业务骨干的激励机制作为组织战略性人力资源管理的核心。在这一基础上，如何进一步鼓励业务骨干发挥出其应有的业务能力，激励业务骨干进一步投入到工作中，都会对整体的工作形成非常大的影响。

从上述的三个方面可以看出，目前对于业务骨干和中层干部的人力资源管理优化，特别是基于战略性思维的全盘考虑，对于大多数的组织而言还是比较缺乏。对此人力资源管理者必须要坚持战略性思维，从战略性思维中汲取有效的管理元素，进一步整合原有的人力资源板块，推动组织的全面发展。

三、战略思维下人力资源管理融合的思考

在战略管理的思维之下促进人力资源管理的优化，必须要重新思考：人力资源管理者在进行积极搭配的过程中如何进一步激励优秀人才的工作积极性与主动性，发挥人才的业务创造性。这也意味着在未来的工作过程中，要重新全盘考虑好在日常工作里如何最大限度激发人才的创造能力，特别是基于战略管理思维的优化，这对于人力资源管理部门以及组织的主要管理者都是非常大的考验[5]。

（一）在战略思维的支持之下，人力资源管理者必须要有战略性的管理思维，特别是组织中的人力资源管理部门，在协调并处理好相关的人力资源配备时要考虑到组织当前的业务需求，也必须要考虑到未来中长期发展过程中所需要的人力资源需求。在这样的基础上，如何审视并且优化整体的人才结构，对于原有的体系进行进一步梳理，这是推动人力资源管理过程中取得实效性的关键。人力资源管理部门需要站在组织全局性发展的角度上，对于每个核心业务部门配备优秀的人才，同时要重新考虑好原有业务部门中人才的调整。

（二）人力资源管理部门还应该对人才进行定期的考核，这种考核机制的存在既服务于人才的全面发展，也服务于组织业务工作。在工作的推进过程中，如何进一步实现资源的配备，包括对业务骨干以及相关资源的整合，这些都是人力资源管理部门坚持战略思维的过程中必须完成的。人力资源管理部门必须要转变思维，坚持定性与定量考核相结合的原则，对于优秀人才的剖析以及对各类工作人员的能力评价以及工作实效的评价等，都应该充分考虑到其实际工作中所发挥的作用以及个人未来能力拓展的空间。

（三）在人力资源部门的运转过程中，还应该考虑到未来组织需要的人才以及这些人才所应具备的业务能力，因此培训是极为重要的。只有将培训落实好，才会有更多的业务骨干源源不绝地为组织提供智慧与力量。从这一角度考虑，人才的培养往往比人才的选用更困难，特别是原有业务能力相对比较薄弱的部门，以及其个人的能力与业务不相匹配的情况，都需要进一步培训。把核心人才应有的核心能力充分发挥，同时把优秀的人才与一般人才都纳入到分层培训的机制。

（四）考核与激励机制的结合上，战略性管理思维要求人力资源管理必须要形成保障与激励的机制，这也意味着在物质上和经济上都要给予一定的支持，同时在精神上也要有充分的肯定。应该深入反思当前激励机制的主要问题，如资金不到位或考核机制不够全面等，这些都应该在激励机制的自身优化中不断推进与落实。