公立医院人力资源管理结构科学化路径探究

■ 陆 秉 王慧玲

①上海交通大学医院附属新华医院，200092 上海市控江路1665号

完善的人力资源管理机制不仅有助于提高医院的医疗水平，同时可帮助医护人员提升自我价值，故进一步强化公立医院人力资源管理，对医院人力资源现状进行深入分析和研究，提出相关管理对策，有利于医院认清自身形势，适应行业竞争和医改挑战。

1 公立医院人力资源管理现状

1.1 管理理念有待进一步提升

新医改政策指出，要建立可持续发展的医药卫生科技创新机制和人才保障机制。目前，由于部分公立医院管理理念滞后，忽视了员工归属需要和人的主观能动性，导致部分人才流失，在一定程度上制约了医院发展[1]。公立医院人力资源管理缺乏对医院核心资源进行充分认识，没有将医护人员创造、积极、情感等方面因素进行全面分析，仅站在经济核算的范畴上对人力资源进行管理[2]。在人力资源管理过程中，有些使用人员责罚等方式，没有做到各尽其才、物尽其用。

另外，目前大多数公立医院没有建立科学的人才梯队，造成部分优秀人才流失，不利于医院发展。在许多人的认知中，人力资源管理的工作就是人才招聘，而对招聘以后的人员培训、绩效考核、员工关系处理等工作得不到延续。因此，对于公立医院人力资源管理的工作还只是停留在形式上，并不能发挥出人力资源管理的真正作用。

1.2 薪酬制度需不断完善

在一定程度上，薪酬发放标准和一个人的价值相挂钩，目前公立医院仍使用传统等级工资体系，国家政策对于公立医院薪酬设定了统一标准，员工薪酬与学历、职称相挂钩，没有考虑到各类医务人员不同工作的特殊性、贡献度、劳动参与度等因素，很难激发医务人员的积极性，一些医务人员可能在工作中具有较高风险，且在工作中可能出现医患关系紧张的情况[3]。目前专业技术职务晋升的评审标准仍侧重于科研成果和论文来衡量，对医务人员诊疗水平和技术能力考核尚缺乏量化的考核标准，绩效工资在一定程度上虽然可以反映医院工作业绩，但在实际使用过程中，绩效工资总比例较低，并未体现出医务人员的真实水平和价值。

1.3 没有形成科学的用人机制

目前公立医院主要领导和职能部门管理者大部分来自于临床业务科室，多是凭借多年的临床工作经验及医疗技术权威性进行医院管理，造成部分医院用人机制落后，无法满足现代需求。且部分公立医院只重视引进博士、教授、主任，而这些人才引进来后可能存在水土不服，不利于营造良好的人力资源可持续发展[4]。

2 公立医院人力资源管理对策及建议

2.1 构建以医疗服务为导向，与医疗行业特点相适应的收入分配制度

公立医院应加大技术含量所占比重收入分配，根据公立医院具体情况，制定科学的薪酬制度[5]。建立以公益性为导向的绩效考核制度，通过对治愈率、服务满意度和工作量进行薪酬分配。

2.2 建立专业的人力资源管理团队

随着社会的不断进步，医院人力资源管理职能应转为人力资源管理、开发、规划和利用等方面的发展，公立医院应引进优秀的专业人力资源管理团队[6]。人力资源管理团队应认真聆听职工的兴趣和建议，增加员工自身的存在感，把自己的工作当做自己的事业，尽最大努力为医院和社会提供服务。

2.3 建立多层次专业人才培养体系

公立医院要想更好地发展，就需要各种层次、类型的医学人才，医院应按照自身发展需求对员工结构组成及数量情况进行充分分析，从宏观方面对人才全局性战略进行把握，根据长远发展目标建立人才培养体系，从人才引进、培养、管理和使用等多方面多角度考虑，对人才培养规划进行完善，培养出与社会发展相适应，有利于医院发展的复合型人才[7]。目前我院共有3 823人，其中博士593人，硕士654人，通过对不同岗位分别制定相应绩效考核指标体系，综合学历、技能、贡献等多方面因素，通过绩效考核充分调动员工积极性。

3 公立医院人力资源管理科学化路径实践创新

3.1 加强特色专科人才建设，提升医院核心竞争力

随着社会办医的快速发展，公立医院的传统优势正在逐渐减少，对于公立医院来讲，通过发展1～2个优势学科或专科作为核心带动其他科室协同发展，成为重要的发展方向[8]。在建设特色专科过程中，人才需求是重中之重，在进行考核过程中，不仅要注重其对临床胜任能力的考察，还需重视其是否具备科研潜力，使他们各自发挥特长，更好地给医院带来效益。目前我院已具有普通外科、心脏大血管外科、小儿外科、急诊医学科、耳鼻咽喉头颈外科、皮肤科、儿内科小儿呼吸专业、中医儿科、检验科和临床药学等10个学科位列国家临床重点专科建设项目，并拥有上海市小儿外科临床医学中心等9个省部级诊治及抢救中心。

3.2 正确认识人力资源培训，建立科学培训体系

结合人力资源特征以及医院战略目标，有选择地制定长期人才培训和学习计划，共同为社会提供最优质的服务。医院应给在职人员提供专业培训和良好的竞争环境，充分挖掘内部人员潜能，提升他们的工作能力和效率，降低离职率，还可定期提供与国外医疗机构交流的机会，满足医院在实现战略目标过程中对各类人才的需求。

3.3 建立引进人才与培养人才并重的人才管理模式

应以科学发展观和人才观为指导引进专业人才，外来人才可以为医院输送新鲜血液，对外来人员引进工作不可松懈，应针对不同岗位特点对专业人才进行引进，提升医院整体医疗水平，进一步提升医院市场竞争力。结合医院实际和科室需要，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。

3.4 加强医院人力资源管理信息化建设

现代社会是一个大数据时代，公立医院应加强信息化资源投入，增强人力资源信息化管理理念，保证信息化建设环节完善，信息传递途径畅通，确保人力资源管理信息化建设全面完整。同时，加强对人力资源部职工信息化培训，确保人力资源管理信息化既可以成为人力资源管理者的管理工具，又能充分为人力资源管理服务[9]。

3.5 完善公立医院员工职业生涯规划

对于医院员工来讲，如要充分发挥其主观能动性，不仅需要提供良好的待遇，还需要为员工进行长远考虑，帮助他们完成职业规划。医院在对员工进行职业规划时，首先对他们进行专业学科划分，进行有针对性地培养。其次，医院需要建立职业生涯规划体系，对医护人员技能、素质、业绩等开展科学评价。再次，医院应根据评估具体情况，确定医院未来发展方向和职位变动制度，建立科学性、前瞻性、灵活性的岗位调整制度，为医院员工职业生涯发展提供良好的帮助。

总之，医院在进行人力资源结构化管理过程中，应依照社会情况，结合自身医院实际，制定科学合理的管理体系，保证医院员工能尽可能发挥自身的长处，并对医院人力资源制度和薪酬结构进行调整，提高医院员工的积极性，加强人力资源管理信息化建设，形成一支符合社会发展的医疗队伍，使员工在工作过程中体现自己的人生价值。有针对性地进行管理体制改革，建立良好的人力资源管理体系，提高医务人员的工作积极性和工作效率，提升医院的综合竞争力。