国有企业的共享财务模式探究

一、国有企业财务工具的变革形势

（一）国有企业的改革

国有企业历史悠久，产品种类多、批量少，工序多，研制产品的周期较长，交付的客户一般是政府机关，验收手续复杂，质量要求严格。“十八大”以来，国有企业的改革紧锣密鼓地进行，精简机构，瘦身提质，降本增效，组织机构倾向于扁平化，管理层级变少，跨度变大，来自组织机构、企业文化等各方面的变革在推进过程中，不仅是人员机构的重组，更是方法理念的创新。我们追求产品交付能力的提升、响应速度提升、交付时间的缩短，与此同时，我们不得不面对管理现状与改革目标之间的差距[1]。

（二）国有企业财务变革的必要性

在企业集团层面财务部门面对的是分支机构的精简，人员的减少，企业发展对管理的精细化要求，同时承担着来自客户市场、原料供应、响应交付、投融资决策等全方位的决策支持需求。财务的职能定位早已不是传统的单据处理和会计核算，企业的变革发展要求我们去转变自身的思维方式、工作方式，财务部门的工作重心要由核算向管理转变，而财务人员要由记账会计向业务会计和管理会计转变。

（三）财务变革的政策背景

早在2013年，财政部颁布的《企业会计信息工作规范》（财会[2013]20号）第三十四条明确指出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。随后颁布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号），鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展。2015年12月1日，国家税务总局发布《关于推行通过增值税电子发票系统开具的增值税电子发票系统开具的增值税电子普通发票有关问题的公告》，2015年12月11日，财政部国家档案局颁布《会计档案管理办法》（第79号令），2020年又新下发了《关于规范电子会计凭证报销入账归档的通知》（财会〔2020〕6号）。其中，“电子发票”被评为未来十大影响技术之一，而发票又是财务的“第二钞票”，信息技术的变革对于传统的手工发票下的业务处理提出新的要求。因此，不论是国有企业自身的变革，还是外部日新月异的信息技术变革形势来看，财务管理工具的变革势在必行。

二、如何在国有企业实施共享财务

（一）实施财务共享的条件

财务共享是一种以客户需求为导向，将分散的、重复性的财务职能进行整合，以信息化手段为抓手，以“业财一体化”为基础的财务管理新模式。它以单位的信息技术变革为基础，以组织机构和人员变革为关键驱动力，最终伴随着工作流程的革新改善，建立共享服务中心来进行满足企业扩张的需求。

单位应认真分析自身的业务特点，评估企业发展需求和财务现状，综合考虑单位的整体环境，包括信息技术基础能力，单位的组织架构改革，将变革原生驱动因素的文化和理念创新植入变革战略中，当基础条件和外部环境趋于成熟时，选择恰当的发展阶段部署财务共享中心的建设。根据“业财融合”工作在本单位的实施情况来分阶段分步骤实施这一战略。

（二）实施财务共享的步骤举措

1.流程职责梳理。实施财务共享首先要对财务职能进行重新梳理划分，将分散的、重复性的、大批量的职能剥离。如单据处理、会计核算、银行收付这些报表事务性的工作，划分为一类，投融资、税务筹划、财务分析、内控建设这类工作跟财务的分析见解相关，这是二类职能，这类职能科研部分纳入财务共享，例如财务数据的分析汇总、平衡关系检查。第三类是财务对战略的影响和作用，也就是基于财务视角对公司战略的参与能力，这部分职责很难纳入财务共享的业务范围[2]。

2.标准流程再造。对业务进行重新划分之后，财务部就可根据将自身的业务特点对业务的共性特点进行定义标准，对数据报告的合规标准进行规范定义，以此向财务共享信息化实施方提交设计需求，进行科学的流程设计，考虑内部控制的审计，考虑如何嵌入人为监督因素，同时注重加强流程和监督的扩容性，并持续地进行维护。

3.财务人员的角色转变。伴随着财务共享模式的实施，财务人员已彻底从一个会计业务的执行者转变为会计职能的管理者。技术的运用取代了大量的重复性活动，但是并不能取代人为的监督和管控。财务人员在继续做好“账房先生”的前提下，熟知各种财务知识、操作，继续向业务前段延升去了解业务，进而实现自身的转型升级，对技术授权方案下产生的财务成果发挥管控和驾驭能力，更多地参与管理和决策。

三、国有企业实施财务共享模式的问题

（一）产品业务复杂

国有企业产品的复杂性决定了财务共享的实施难度，标准确认维度多，业务的特殊性意味着业务标准可能每年都不一样或者需要不断变化，如跨年度的特殊合同业务，完工进度的测算标准不统一。涉及对未来事项判断的因素可能无法用标准来去衡量，例如，不同项目未来预计成本的估计，固定资产的残值，折旧年限等，应收账款坏账是否要计提，但是业务中同质性的流程可以提取出来，如满足特定条件的设备的折旧计提可以设定标准。

（二）管理跨度大

财务共享模式强调的是精简人员机构，搭建大数据信息化平台集中处理同质性的业务，会计的前端是单位的经济业务，管理跨度的加大则增加了统一标准和集中处理的难度，以及各家分子公司在业务端的流程机制，都需要统一。这是变革衍生出来的问题，不仅是核算方法的统一，也是流程和标准的规范，对于某些国有单位来说，产品品种少，工艺复杂，工序繁多，合作部门多，共享模式下整合难度较大。

（三）内控设计的复杂性增大

共享财务模式是建立在对业务充分了解的基础进行财务职能的重新划分整合，并渗透着公司的变革理念，新的工作流程和方式也对单位的内控建设提出了更高的要求，财务的内控建设复杂性增大，需要有机地融合业务流，财务流，资金流，搭建运营管理平台，同时要重新考虑对财务各岗位职能之间的牵引机制，保障共享财务的实施能够达到既定目标。内控设计中需要综合考虑业务、信息化和流程等多维度的风险。

（四）职业发展问题

共享财务对岗位职责进行更加专业化的细分，覆盖跨度大，信息化的运用会导致基层财务人员脱离业务线，沦为辅助岗位。互联网上已经有关于“财务会计或被人工智能取代”的声音，在信息化和人工浪潮的推动下，技术的运用会取代财务的基础工作，“财务机器人”方案越来越多的诞生在各大企业。地域和文化的细分也会给财务人员的专业沟通交流带来限制[3]。

（五）会计人员职业道德问题

在财务共享模式下，合法合规性用设定标准的方式，通过信息化手段去甄别判断，这样的混合模式下，如何界定财务人员的职业道德，如何预防不合规业务的产生是需要考虑的问题，不仅仅是传统意义上的“不做假账”，除了满足会计核算的相关原则以及法律制度，还需要考虑信息化方案以及流程设计问题，以及新的模式下如何规范从业人员的职业道德等问题。

笔者建议单位在部署实施共享财务过程中，应该制定详细的战略规划方案，充分考虑这些潜在的风险，并制定风险管控措施。

四、推进财务共享的意义

（一）降本增效，促进业财融合

共享财务能够优化流程，充分实现信息共享，提升响应速度和交付能力，提升财务作为职能部门的工作效率，同时它是以客户需求为导向的，财务人员的关注点有所转移，同时，集中处理的模式也能够有效降低单位的各种制造成本，开源节流，提升单位的经济效益。财务共享模式整合了企业的人、财、物以及运营管理等各种平台，助推业财融合的深度，实现业务和财务的高效联结[4]。

（二）角色转变，提升战略参与能力

共享财务从核算等事务性的工作中解脱出来，迫使财务人员将关注重点转移到管理分析和决策支持上，关注流程优化和再造，参与管理和监督，这样的角色转换促进传统财务向高端财务和精英财务发展，财务人员脱离了原先的“闭门造车”的模式，更好地充当业务顾问，运用自己的经验对业务作出前瞻性的判断，提升了财务部门参与公司战略的能力。

（三）促进流程优化和专业提升

由于财务共享是依托信息技术的变革基础，以提取业务中同质的流程，以建立标准流程为核心，类似作业成本法中对作业的划分，剔除无效的、非增值的流程和任务，筛选有效、增值部分的工作流程进行优化，不断梳理流程和优化流程是工作重点目标，能够以高效率向客户提供专业服务，注重客户体验，对客户需求快速响应，且因流程的优化改善和信息反馈机制的升级，有关投诉和问题能够更快得到重视，一体化运作平台和扁平的组织结构促进了业务问题和财务规则的相容，大大缓解传统模式下因财务工作得不到业务部门的理解而导致的矛盾积怨，因此，共享财务模式能够促进专业服务能力的提升。

（四）促进公司战略目标的实现

共享财务模式克服了传统财务大量重复投入财务资源的缺陷，避免了因信息不对称带来的管理疏漏，依托信息工具提供专业服务，避免人为疏漏。单位的长远发展来看，财务变革是在单位变革逐层推进的形势下应运而生，是企业战略发展的重要助推手，是当今社会发展呼之欲出的改革转型内在驱动力，共享财务能够有效地整合了各种资源和平台，实现了精益管理，促进业财一体化的深度和广度，满足了快速响应和提供全面决策支持的业务需要，促进公司战略目标的实现。