出版传媒企业全面预算管理中的问题探讨

一、当前出版传媒企业全面预算管理中存在的问题

（一）企业决策层对全面预算认识不全面

全面预算管理作为一项重要的企业管理方法，是一套全面涵盖公司管理活动的管理系统。全面预算管理的预算体系涵盖业务、财务、经营管理等各个方面，预算结果最终通过财务报表形式予以反映，然而企业管理者通常将该预算报表当作普通预算方案，导致全面预算管理仅成为企业日常管理中的财务计划。该种问题在大部分出版传媒企业中显得尤为突出，而问题的根源便在于当前企业决策层对全面预算的认识还不够全面，没有正确认识到全面预算管理对企业经营和发展的重要性和关键性。同时，因为缺少深层次的认识，导致很多人认为全面预算的编制、执行和控制应该由财务部门负责，企业的其他管理部门、生产业务等主要部门并不参与预算编制。由于没有基层业务人员的参与，预算编制缺乏依据和可操作性，预算执行流于形式，不利于企业战略目标的实现。

（二）缺乏科学的全面预算管理系统保障机制

在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。针对出版传媒企业的经营特点，总公司旗下拥有出版、发行、印刷等多家子公司，部分子公司并未设置专门的全面预算管理机构，不利于企业全面预算管理的开展。另外，有些企业的预算管理委员会对预算管理一知半解，几乎没有参与过全面预算的编制工作，在很大程度上削弱了全面预算管理的权威性、科学性和经济性，不仅使全面预算管理没有发挥出应有的作用和价值，而且还会导致某些委员会成员热衷于维护个体或者部门利益，并不关心整体管理绩效。

（三）忽视了全面预算管理系统的反馈与考核性能

许多企业在预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，存在重编制轻执行，重编制轻考核的状况。预算编制往往被认定为一项业务预测或者计划，与企业的绩效考核目标不匹配，在企业内部缺乏一定的权威性和严肃性。预算执行过程中未形成定期或不定期的预算反馈制度，对预算情况和实际执行情况的差异缺乏分析，不利于预算整体目标的达成。预算考核指标的设置通用性强，缺乏针对性、科学性，预算考核未落实到具体责任中心，使得预算发生部门缺乏预算控制的意识，易造成总预算超标等情况，对预算工作中表现优秀的单位和个人没有激励措施，这些都使得预算管理效果大打折扣。

二、完善出版传媒企业全面预算管理的有效措施

（一）树立正确、科学的全面预算管理理念

为确保全面预算管理能够得到有效实施，首先要树立正确、科学的理念。即全面预算管理不再是一项预算编制工作，局限于对未来财务状况的预测，它是一项“全面预算解决方案”，运用预算手段，由公司业务部门及职能部门参与其中，通过预算管理配置合理的资源以此推进业务运营系统创造价值。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。全面预算管理作为一项系统化的管理，对企业的业务流、资金流、信息流进行整合、规划、控制、评价和考核，需要从全局出发，以企业组织架构为基础，结合企业内外部环境各种情况，研究集团内各子公司之间的关系，实现战略目标最优的系统性管理。全面预算管理是一种人本管理，以委托代理理论和经济学原理为基础，通过预算目标的设定，规范管理者和员工之间的权利、责任和利益，在实现整体目标的前提下，明确各个部门的权利和责任空间。

在此问题中，应先让高层领导了解全面预算管理的目的、过程和作用，之后让其带动手下员工积极进行转变，实现全面预算编制全员参与的情况，强化全面预算管理力度，以此提升企业的经营效益[1]。只有企业管理者和各职能部门、子公司负责人对全面预算管理有了深入的认识和了解，才能让全面预算管理成为促进企业发展的重要推动力。

（二）建立健全全面预算管理系统保障机制

建立健全全面预算管理系统保障机制，不仅是全面预算管理工作顺利开展的基础，而且还为管理者的决策提供一份客观的参考。因此，管理者应对建立保障机制事宜给予一定的重视，让该项保障机制成为推动全面预算管理有序进行的助力[2]。在建立保障机制的问题上，管理者应注意以下两项问题：

第一，明确一个科学、切实可行的全面预算管理目标。开展全面预算管理的本质，就是通过科学、有效的管理措施，解决可预测的市场风险，进而让企业更好的实现预期经营目标或更好的发展。在编制全面预算时，如果没有明确一个科学、切实可行的目标，则全面预算的编制工作便毫无意义，只会成为一项普通的财务预算编制工作。依照出版传媒企业的经营特点，以及当前市场经济对出版传媒企业的发展影响，传统单一的图书制作和出版已无法满足当前消费者的需求，使出版传媒企业无法依靠此项经营范围获取当初的经济利益，因此各出版传媒企业逐渐向多元化方向发展，同时，作为一个全产业链的公司，实施全面预算管理不但要考虑总体战略目标，还要在此基础上考虑各个单体企业的个别目标。所以管理者应明确最适合于企业发展需求的全面预算管理目标，才能使全面预算管理成为促进企业发展的推动力。

第二，构建强有力的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，预算管理委员会成员构成至关重要。为了保证全面预算的有效实施，必须保持预算管理委员会的权威性、独立性和专业性。

第三，对全面预算进行定期的跟踪与调整。在企业经营过程中会出现各种不确定情况，进而使企业调整经营方向或模式。针对此问题，在预算执行过程中，对预算目标运行情况进行跟踪管理和督促，定期采集预算运行信息并汇总分析，纠偏扬长，促进预算目标的顺利实现。如果有明确证据证明，外部的环境或者政策发生较大变化，应考虑是否需要调整预算计划或者目标。

（三）重视全面预算管理系统反馈与考核功能

重视全面预算管理系统反馈与考核功能是预防发生企业经营风险的一种重要措施，在此过程中，管理者需要注意到以下几项事项：

第一，加强预算管理过程中监督与反馈职能。对预算执行情况进行动态监督与反馈，能够及时消除企业隐患、防范风险、纠正工作中的偏差。预算信息反馈是预算调整的前提和基础，以投资中心、利润中心和成本费用中心为责任主体，针对其预算数、实际完成数及差异进行日常记录和反映。

第二，完善考核体系。针对企业内部，建立关键业绩考核体系，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标。针对集团内下属子公司，应推进对标管理，积极同优秀企业开展对标活动，通过对标分析，了解自身在行业内的竞争地位。

三、结语

综上所述，当前出版传媒企业对待全面预算管理工作普遍存在认识不全面、缺乏保障机制和忽视反馈考核功能的问题，针对该些问题，以树立正确、科学的全面预算管理理念为基础，让管理者正确认识全面预算管理的重要作用和意义，以建立机制为保障，使全面预算管理有序进行，以加强反馈与考核功能为总结，及时发现工作过程中所存在的问题和不足之处，积极给予完善，使全面预算管理成为促进企业发展的推动力。