基于动态能力理论的实体零售企业数字化转型探析

高会生 王成敏 副教授（、石家庄邮电职业技术学院 石家庄 0500 、河北地质大学商学院 石家庄 05003）

引言

随着科学技术和社会经济的发展进步，在最近的十年内，零售业发生了显著变化。受互联网技术的影响，零售商与消费者的互动性得到增强，不仅对消费者的认知度有效提高，零售模式以及消费者购物方式的变化也得到了推动。中国零售企业涉足互联网起步于2009年，以苏宁电器、国美电器等为代表的零售巨头率先采用互联网技术，推动数字化转型的实现。当数字化变革发生在零售企业中时，动态能力的运用就显得非常重要了，动态能力是企业提升自身优势的一种弹性能力，其持续、合理地建立、协调和分配企业内外部资源以提升企业的竞争力。天虹商场作为较早涉及数字化转型的实体零售企业，其在数字化转型过程中取得了较好的成果，并且天虹商场的动态能力发展与运用具有较大的借鉴意义，基于此，本文选取天虹商场作为分析对象，研究了其在2009-2017年间逐步采用数字化的转型过程，以期能够找出影响零售企业实现数字化的影响因素和演化路径。

动态能力维度划分

动态能力指的是，为了适应环境变化，企业延续和重构自身资源、知识、技能、组织的能力。现实情况中企业面临的内外部环境及资源状态变化迅速，以企业所处环境和所拥有的资源作为主要分析对象的理论在发展过程中遇到了发展瓶颈。企业如何在快速变化且不可预测的环境中保持自身的竞争优势成为战略管理研究领域这些年来关注的重要的问题，动态能力作为一种提升企业核心优势的弹性能力，在企业的变革发展当中不可或缺。

理论界对动态能力维度的划分共有两类：第一类是基于根源的视角，不再局限于原有的行为层次，而是逐步拓展到组织认知层次；第二类是基于结论的视角，可以将动态能力通过具体的战略实施步骤来进行衡量。每个学者的认知不同，所以对动态能力的内涵认知差别显著，维度划分具有多元性。其中前者是以Teece 等学者为代表的，Teece（2007）将动态能力分为三部分，分别是感知和塑造机会与威胁、捕捉机会、以及通过提高、整合、保护、必要时重构企业的无形和有形资产来保持竞争优势。所以，又可以分为三个维度，分别为建立能力、整合能力以及重构能力。

表1 天虹公司发展过程

基于实体零售企业数字化转型的过程，本文认为，实体零售企业数字化转型是一个提高、整合、保护、必要时重构的过程，其中对企业的建立、整合、重构及优化能力提出了重要挑战，因此。本文的研究也是建立在第一类Teece 等（1997）的动态能力维度划分之上，并通过分析案例对象在演进过程中的三种能力对其竞争优势的发展进行了研究，三种能力分别是资源整合能力、流程优化能力以及组织重构能力。

研究方法与过程

（一）研究方法选择

本文尝试基于动态理论的角度，对企业在面临内部和外部资源发生巨变时，怎样保持竞争优势，以及中国零售企业如何实现从单渠道零售演变为全渠道零售进行分析。当前，理论界对零售企业如何实现互联网转型的研究相对滞后，取得的研究成果有限，尤其是未能对企业演变过程的黑箱问题进行深入分析。正因如此，案例分析法成为最有效的分析方法。本文选取单个案例进行分析，原因有以下几个方面：首先，对单个案例进行分析有助于更好地查找问题本质；其次，考虑到中国零售企业面临相同的环境采取的应对措施存在显著差别，即使部分企业采取相同的应对策略，结果也可能有好有坏。本文选取的分析对象在零售企业转型过程中进行了一系列卓有成效的创新，转型相对成功，因此对其进行深入分析，有助于分析转型背后的共同特征。

表2 —级编码原则

表3 相关构念、测度变置和关键词的编码条目统计

表4 特种部队时期典型引用语举例及编码结果

基于上文对动态能力及其维度的分析，本文从资源整合能力、流程优化能力以及组织重构能力三个维度对案例企业的数字化转型过程进行研究。

（二）研究对象简要介绍

天虹商场股份有限公司组建于1984年，属于中外合资的零售企业，其中最大的股东是中国航空技术深圳有限公司。到了2010年，该公司成功上市。截至目前，公司的业务范围涵盖了包括深圳、青岛、厦门等8个城市，其经营方式包括购物中心、便利店以及网络电商等。据统计，截至2017年12月，该公司的百货商店共有68家，8家购物中心和146家便利店。该公司先后获得“中国零售业员工最喜爱公司”以“中国人才发展最佳企业”等荣誉。

（三）研究对象选取

按照理论抽样的准则，本文选取天虹商场股份有限公司进行分析，原因如下：

代表性。天虹公司作为中国实体零售企业的典范，在依托互联网转型方面具有代表性。可借鉴性。实体零售型企业利用互联网转型并无既定的方案可循，需要零售企业结合内部和外部实际进行探索。天虹公司积极利用互联网技术，对自身的动态能力进行不断调整，积累了丰富的经验，这对于其他寻求互联网转型的零售企业来说极具借鉴意义。

（四）数据来源

本文的数据来源获取方式包括访谈、档案以及公开信息等3种渠道。

访谈。选取公司的高管进行一对一的谈话，单个谈话时间为2小时。

档案：天虹公司自行出版的内部刊物、对外发布的公司报告以及通知通告等，此外也借鉴了券商机构的研究报告。

公开信息。按照证监会的要求，企业会定期将机构投资者的调研进行汇总整理并对外公布。本文借助Wind数据库获取了2012-2017年的全部调研问答记录，并深入公司官网和微信公众号获取公司新闻。除此之外，相关媒体的报道也在获取的公开信息范围。

（五）数据处理与分析

阶段划分。通过对公司发展过程中的重要事件进行分析，本文将公司的发展阶段划分为单渠道、多渠道、O2O渠道、智慧零售四个阶段，详情如表1所示。

数据编码。对于获取的大量数据，需要进行数据编码，以提高数据的可适用性。通过数据编码，共获取156个有效条目，包括68个访谈数据条目，31个档案条目以及57个公开信息条目。具体如表2、3所示。

研究信度与效度。本文的数据主要来自访谈、档案以及公开信息，来源可靠，数据具有较高的有效性。对于访谈，组建专门的访谈团队。对于整理后的数据提交公司核审，保证数据准确。此外，还和现有文献进行比较，确保理论研究严谨。

基于动态能力理论的天虹商场数字化转型分析

互联网技术来袭时，天虹的管理层积极探索数字化创新。天虹商场在数字化转型的过程可以划分为三个时期：

（一）转型路径阶段一：多渠道零售（2010-2012年）

随着电商基础建设的进一步完善以及消费者对线上购物的愈加习惯，电商的发展迅速。此时，天虹的管理层和其他大多数实体零售商一样，把电商定义为自己的竞争对手。2009年苏宁发展网上购物模式，为实体零售业打开了新的大门，其他的企业也纷纷走上电商的道路。在内忧外患的局势下，天虹管理层在2010年迅速组建了网上天虹团队，着手发展电子商务业务，搭建无形零售网络。在多重因素的驱动之下，当年3月“网上天虹”（天虹的PC端购物网站）上线运营，天虹正式走上了线上线下双重模式的道路。和阿里以及京东等的纯电商不同之处在于，天虹在进行线上线下双重模式的发展之下，极力探索线上线下业务的整合。但由于当时两个业务的供应链之间相互独立，整合仅限于营销层面，例如积分商城兑换、跨界营销等，线上PC端与线下实体渠道分离，因此，消费者只能在线下门店或网上天虹中的一个渠道完成购买的完整过程。

在技术引进和资源整合后，为了能够进一步优化流程，天虹进行了零售经营综合管理系统的建设。到了2011年5月，R3系统在北京地区正式运行，11月进行了全面的整合，2012年完成了流程梳理，实现了公司的一体化发展，主要是从财务、供应链、数据管理等方面，称之为特种部队时期。特种部队时期虽然收效甚微，但为企业的数字化转型打下了基础。具体如图1、表4所示。

（二）转型路径阶段二：全渠道零售（2013-2015年）

网上天虹虽然得以建立，但线上营业收入的规模很小，增长速度也只有20%左右，无法与巨大的投入成本相匹配。公司对电商业务的发展也随之进入了迷茫期。进入2013年，市场环境发生变化，移动互联的兴起与普及，给实体零售企业创造了参与互联网转型更多的实践空间。微信与天虹合作开发零售业第一个企业微信服务号，天虹积极响应，促成了这次合作，开启了电商在移动端的发展。到2014年，天虹商场进行线上线下融合的全渠道战略的执行，这将会对消费者的接触点起到打通的作用，使得消费者既可以线上消费也可以实现线下消费。虽然网络销售的效果不够好，但是通过线上的宣传对于实际的销售却有着促进的作用。比如在微信平台进行客服解答，以及进行社区互动和优惠券发放的形式会吸引很多的消费者，一方面提升了消费者的服务感知度，另外一方面也刺激了消费。全渠道零售时期驱动因素与动态能力如图2所示。

2015年到家业务的出现以及跨境购的兴起，给很多实体零售业带来了很多的机会。天虹商场进行移动端APP的开发—“虹领巾”APP。并且于2015年10月上线，至此，天虹商场也形成了“网上天虹+天虹微信+天虹微品+虹领巾”的立体电商模式。随着业务流程的调整和融合，2015年6月，原有的网上天虹团队与移动项目组团队合并，移动项目组领导挂帅，成立电商事业部。天虹的电商业务也进行了改变，正式从PC端转变为主攻移动端，尤其是进行移动端营销，从而支持各业务部门的发展。

表5 零售数字化转型成熟度

图1 特种部队时期驱动因素与动态能力

图2 全渠道零售时期驱动因素与动态能力

图3 智慧零售时期驱动因素与动态能力

图4 天虹数字化转型成熟度与行业整体比较

图5 转型过程驱动因素分析

（三）转型路径阶段三：智慧零售（2016-2017年）

经过六年电商的发展，天虹商场进行了线上线下的逐渐融合，其中以本地化生活服务平台的全渠道建设初见成效。电商事业部成为天虹最了解数字化改革的部门，主要是进行数字化改革。电商事业部前后推出了很多比较实用的项目。其中，在智慧停车项目中，取消了传统实体购物停车取卡、兑换停车券等相对比较复杂的流程。当顾客进入商场的停车场时，只要顾客是商场会员，就可以通过智能识别，从而匹配到会员的车牌。顾客可以通过虹领巾APP进行移动支付，其中可以通过电子券进行扣费，也可以直接在APP上进行扣费，无需在线下凭小票兑换。完成购物后还可以按照导航快速找到汽车停放点，避免顾客忘记停车点，在停车场反复寻找。这数字化的改造在实际中减少了消费者的一些困扰，对于消费者和零售企业而言都是有利的，是双赢的。

2016年12月，天虹商场确定了电商事业部从主要是以销售做为主导业务部门向以支持公司整体数字化转型的职能部门转化，从原来的经营主体变为进行公司数字化转型的指挥中心。除了天虹原来就有的几大模块之外，还新加了专门的数字化运营中心。到了2017年初，数字化的经营中心开始与其他的事业部进行融合，可以更清晰的进行其他部门的数字化改造。此时，天虹商城不只是电商事业部在利用互联网，而是整个公司都会处于互联网技术的改造，互联网技术对于公司而言是不可或缺的（由于篇幅所限，阶段二和三的编码结果未列出）。智慧零售时期驱动因素与动态能力如图3所示。

（四）天虹数字化转型效果分析

目前，天虹以及行业内其他企业的数字化仍在转型过程中，转型成果在短期内很难在利润方面进行明显的体现，但是企业间的数字化转型程度已出现分歧。2017年3月，国内积极进行数字化转型的50家企业参与了关于零售数字化转型成熟度的评估，天虹商场便是其中一家。这50家绝大部分是我国数字化转型第一方阵中的企业，评估结果中50家企业成熟度平均值将高于行业整体发展评估值。

零售数字化转型主要是通过三个方面进行分析的，分别是：数字化、转型管理以及转型支持三个领域，并细化出10个能力指标。如表5所示，在评价公司能力指标具体执行情况时，分为5个等级，从低到高分别代表数字化转型的导入期、起步阶段、实践阶段、优化阶段以及智慧阶段，并以1-5分的分值相匹配。通过细分分值的比较，可以清楚反映出企业间数字化转型成熟度差异。

从评估结果上来看，天虹在这10个指标整体表现超过行业整体水平，其中优势较为明显的是：人员的数字化基因培育、生态系统构建、核心流程数字化、数字化客户和一致精准体验以及数字化转型战略，具体如图4所示。

结论与启示

（一）数字化转型驱动因素总结

在对天虹商场的案例研究中可以看出，当企业进行转型过程中，主要存在外在推力以及内在拉力，其中外在推力主要是来自外部环境的压力的感知等方面，内在拉力主要体现在对自身面临的压力的认知以及对于新技术的吸收和学习。在进行转型的每一个时期，天虹都对相关的压力进行感知，同时对于上市时机以及主动合作方面进行数字化转型的外在的推力。除此之外，天虹始终保持对于自身发展的较为清晰的认识，同时还构建对于技术、知识以及战略研讨的能力建设，这些都是公司发展的内在拉力。内在拉力以及外在的推力构成了公司实现数字化转型的驱动力。具体如图5所示。

（二）数字化转型动态能力总结

尽管企业会在不同的阶段遇到不同的问题和挑战，但是天虹在处理方面有所不同，天虹商场一般会从资源、流程、组织三个方面进行动态的整合、优化和再造。这种整合能力主要是指在进行转型的过程中，不局限于单一的模式来进行数字化的发展，而是在这个过程中不断统筹公司内外部的资源，兼顾了公司的运营效率以及顾客体验方面的优化，可以选择性的进行资源集聚。流程优化能力主要是指在企业资源进行集聚之后，可以通过对信息系统进行构建以及对相关的流程的构造，将前台顾客的购物的过程与企业的后台运营进行匹配，可以使企业内部经营过程中加快行为的重复执行，以及调整的能力。组织再造的能力是指在企业流程的迭代过程中使企业可以根据现有的情况进行转型，从组织的层面而言，对于运营管理团队进行人员配置以及人员重组，或者进行运作方式的改造。

转型过程中的资源整合以及程序的优化以及组织的再造能力三者之间具有三种特性，分别是协同性、持续性以及加速性，这样可以保证天虹在进行企业的转型过程中找到合适的发展路径。