新医改背景下公立医院绩效管理思路转变探讨

赵瑾

作者单位：110005 沈阳，辽宁省卫生健康服务中心医学交流办公室

近年来，随着我国人民生活水平及经济水平的不断提高，人们的健康需求也随之提高，对于疾病控制与治疗等医疗卫生服务的需求也在日益增长。我国于2009年4月颁布了《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(以下简称新医改)，而新医改的主要目的正是提高医疗卫生服务质量。同时，公立医院作为新医改的主体，受到的关注程度也在逐渐提高。绩效管理是公立医院的一项重要管理工作之一，直接关系医护人员工作积极性，受多种内外部因素的影响[1]。然而，当前公立医院的绩效管理模式仍存在较多问题，影响绩效管理体系的建立。基于此，本研究重点分析现阶段公立医院绩效管理工作中存在的不足，并对绩效管理思路的转变提出建议。现报告如下。

1 公立医院绩效管理工作中存在的不足

1.1 对绩效管理工作的重视程度不够 引进先进、高端的医疗设备，以及培养优秀的医护人员，是当前基于新医改背景下公立医院的主要关注点，从而间接导致对绩效管理工作存在一定程度的忽视。目前，多数公立医院的绩效工资以职工的工龄及其职称作为主要评价依据[2]，而忽视了将绩效考核纳入绩效工资的考量范围，同时，许多公立医院缺乏完善的绩效考核机制，没有科学的绩效考核方法，从而导致绩效管理的整体水平不高，也影响了职工的工作积极性。

1.2 绩效管理的相关机制不够完善 目前，公立医院绩效管理的相关机制尚不够完善，如相关的激励、奖励机制等，从而导致绩效管理缺乏整体规划，可行性不高；资源分配与利用缺乏科学性，出现资源浪费或消耗过度等问题；对公立医院职工的工作积极性也产生了一定程度的负面影响。

2 公立医院绩效管理工作的基本原则

2.1 保证绩效考核工作的公平性与公正性 公立医院的绩效考核工作应以公平性与公正性为原则，以合理、科学的方式对每位在职员工的绩效进行准确记录；在制定绩效考核工作的相关管理制度时，应多与职工进行交流，多听取职工的意见，以建立完善的绩效考核管理制度。

2.2 合理规定绩效考核的范围 规定合理的绩效范围，不仅能够对医院工作人员的工作积极性起到积极的影响，同时也有助于医院的长期发展。因此在对绩效范围进行规定时，应结合医院的实际情况及发展方向，同时将范围控制在医院员工可接受的范围之内。

2.3 正视绩效制度对于医院员工的影响力 科学、合理的绩效管理工作对医院员工的工作积极性与主动性都起到了积极的影响。因此，在新医改背景下，公立医院应对绩效管理模式及用人模式进行积极地改进与完善，如引进科学的绩效管理模式以及实施能进能出、能上能下的用人机制。通过这些科学的管理方式能够激发医院员工的潜能，培养员工的职业素养，实现公立医院与工作人员共同发展的战略目标[3]。

3 公立医院绩效管理工作的思路转变

3.1 转变对绩效管理的态度 公立医院的领导人员与管理人员是绩效管理工作的重要组成部分，同时，他们对公立医院绩效管理制度的改进与完善也负有重大的责任。因此，公立医院的领导人员与管理人员应发挥自身的责任与带头作用，应更深入地了解与学习绩效管理工作。应将医院员工的实际情况纳入绩效管理制度制定的主要考量范围，并将绩效管理工作与医院的战略发展方向相结合，使二者的战略目标统一。

3.2 完善公立医院绩效管理机制 医院的工作人员是绩效管理工作的主要受用群体，因此，医院员工不同层次的需求，以及医院的战略发展方向应作为绩效管理机制重点完善的内容。同时，还需要保证绩效制度中奖励机制的“亲民化”[4]，使医院员工在绩效管理制度下能感受到人文关怀，提高工作人员对医院的归属感。此外，应做好不同职位、不同科室工作人员绩效管理与资源分配的科学、合理协调，根据医院员工所处职位的实际情况作为考量标准，在绩效管理制度建立时应积极采纳工作人员的建议，提高员工对管理工作的参与感，同时也保证了绩效管理机制的说服力。

3.3 运用系统科学的绩效考核方法推进改革 根据医院发展方向、社会责任、员工需求等因素，推进绩效制度与薪酬制度改革[5]。通过绩效考核确认职工所处的绩效水平，同时应合理化运用绩效考核结果以达到激发员工工作热情与积极性的目的。

3.3.1 关键绩效指标法(KPI) 通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把战略目标分解为可操作工作目标的一种工具，是企业绩效管理的基础[6]。

3.3.2 平衡计分卡(BSC) 是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系[7]。

3.3.3 360度考核法 也称全方位考核法，其特点是评价维度多元化(通常是4个或以上)，由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法[8]。

3.3.4 帕累托法则 即“二八原理”，其基本原理是以20%的投入和努力，使之达到80%的产出和酬劳；其核心内容即管理少数成员十分重要，对关键人员的管理是决定整个组织成败的主要因素；20%的业务骨干能创造80%的企业价值，20%的缺陷则会造成80%的质量问题[9]。

3.4 建立信息化管理平台 目前，医院绩效管理信息化系统有BSC和以资源投入为基础的相对价值比率(RBRVS)绩效管理。RBRVS通过信息化管理从医院信息管理系统(HIS)中的收费系统、挂号系统、心电系统、医学影像信息系统(PACS)、信息系统(LIS)等，与医院运营管理系统(HRP)人员进行匹配，再从HIS收费系统提取医务人员开单项目、执行项目；从HIS提取手术工作量连接病案首页系统进行工作量匹配；从疾病诊断相关分组系统(DRGs)中病例组合指数(CMI)与时间消耗指数等指标进行总体奖金调整。信息化管理以服务价值工作量为导向，坚持信息化支撑确保结果数据自动生成在真实客观前提下，提取服务价值工作量与指标数据，对医院医务人员行为表现和服务绩效进行评估。信息化平台能够规范医护人员执业行为，以工作量为基础能够体现医务人员劳动强度和风险。

4 小结

公立医院需要承担救死扶伤的社会责任，也需要保障其员工的基本生活，提高其生活质量，这也就凸显了绩效管理模式的重要性。因此，在制定公立医院绩效管理制度时，应充分考虑医院发展战略、员工需求等多方面因素，运用现代化医院管理模式替代传统的经验管理，进一步充分发挥绩效管理的引导作用，建立健全绩效管理体系，缩小职工之间的收入差距，充分激发员工的工作热情与积极性，为医院全面、持续发展奠定坚实的基础。