中国隐形冠军的时代特征

李平 曹惺璧

在新冠疫情面前，很多企业深陷危机，而隐形冠军企业却活得相对从容，它们往往是坚守持续增长战略的长期主義者。

我们采访了3家中国隐形冠军企业——森鹰窗业、远大住工、双童日用品，并研究了公牛集团等企业近年来的创新实践，总结出中国隐形冠军企业当下所呈现的新特点及其原因，并试图给出其下一步的发展方向。

中国隐形冠军企业大多创立于20世纪八九十年代，在经历了二三十年的发展后，它们呈现出一些与国外隐形冠军企业不同的特征。不同于德国隐形冠军企业牢牢掌握公司所有权，很少公开上市，或者由私募股权公司来控制，我们选取的隐形冠军企业大多在近两年集中上市，或者计划上市；大步向价值链高端迈进；根据环境变化对产品进行与时俱进的改进；在核心业务基础上进行相邻业务领域的拓展；逐步加速国际化，等等。

中国隐形冠军企业之所以呈现出上述特征，与它们当前所处的阶段有关。

向价值链高端迈进是中国隐形冠军企业从早期模仿向后期创新转型过渡期间的追赶式转型的典型特征。公牛集团正是由于对研发的重视，才成功进入全球30多个国家和地区的中高端市场，成为一家市值达1，000亿元人民币的公司。

在今天的大数据时代，在信息智能化的冲击下，范式转换的速度越来越快，如果忽视外部环境的变化，仅仅依靠既有经验做判断，就很难建立持续的有效认知。双童提前布局环保吸管项目，就是在范式转换理论的指引下，与时代同步转型，才带来了订单激增的结果。

贝恩公司董事克里斯·祖克在《从核心扩张》一书中指出，持续的赢利性增长取决于三大关键因素：一是以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的拓展计划；二是找到可重复的拓展模式，并在重复的拓展行动中获得高赢利与竞争效益；三是要对客户行为进行独特和深入的洞察。

双童以吸管这个核心业务为基础，逐步拓展到可降解膜袋等领域，就是以强大的核心业务为基础进行的超越核心的相邻拓展。森鹰将20多年积累的铝包木窗行业经验复用到新产品的开发中，推出了可代替空调的酷8度新铝包木窗，这就是一种可重复的拓展模式。公牛集团从传统开关、插座等扩展到USB插座、爱眼LED照明光源等更多品类，就是在对客户行为，尤其是互联网时代的客户行为进行深入洞察后做出的品类延伸。

赫尔曼·西蒙认为，在全球化时代的成功往往不取决于大企业，而是隐形冠军这样的中等企业。逐步加速国际化正是中国隐形冠军企业在本土化取得重大突破后，为了谋取更大的市场而开启的全球化布局。

虽然中国隐形冠军企业最近几年取得了长足的进展，但与德国发展成熟的隐形冠军企业相比，中国企业在做好T型布局、构建国际化生态等方面还有很长的路要走。

中国隐形冠军企业未来要把规模和市场做大，加强组织韧性，就要进行T型布局：一方面持续纵向深挖技术与品牌护城河，另一方面不断拓宽产品与客户体验的应用场景，进行横向的相邻拓展。

中国隐形冠军企业在国际化过程中，既可以参加已有的生态，也可以自己构建生态，吸引合作伙伴加入。例如，远大住工推出远大联合的产业合作模式，就是自己构建生态，与合作伙伴共同做大市场。

李平 曹惺璧

在席卷全球的新冠肺炎疫情面前，当很多企业深陷现金流短缺、账目造假、降薪裁员等危机，自救乏力时，隐形冠军企业（也可称为“精一冠军”企业）却活得相对从容。它们没有在经济形势好的时候为扩大规模而盲目投资，也没有在疫情期间通过生产口罩踩风口赚快钱。它们往往是坚守持续增长战略的长期主义者，更像是吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《选择卓越》一书中提到的不论遇到什么天气和路况都坚持“日行二十英里”的南极探险队。

在这样一个危机笼罩的时点，回顾和分析中国隐形冠军企业基于核心业务所推进的管理和创新实践，无论是对在危机中苦苦挣扎的企业，还是对隐形冠军企业自身，都有着特别的意义。

为此，我们采访了3家各具特色的中国隐形冠军企业——哈尔滨森鹰窗业股份有限公司、长沙远大住宅工业集团股份有限公司和双童日用品有限公司，并研究了公牛集团等企业近年来的创新实践，总结出中国隐形冠军企业当下所呈现的新特点及其原因，并试图给出其下一步的发展方向。

中国隐形冠军的时代特征

中国隐形冠军企业大多创立于20世纪八九十年代，在经历了二三十年的发展后，它们呈现出一些与国外隐形冠军企业不同的特征。不同于德国隐形冠军企业牢牢掌握公司所有权，很少公开上市，或者由私募股权公司来控制，我们选取的隐形冠军企业大多在近两年集中上市，或者计划上市；大步向价值链高端迈进；根据环境变化对产品进行与时俱进的改进；在核心业务基础上进行相邻业务领域的拓展；逐步加速国际化；等等。

向价值链高端迈进

当前全球产业竞争越来越成为价值链的竞争，谁占据了价值链的关键环节，谁就掌控了产业的竞争优势。中国隐形冠军企业在经历了多年处于价值链低端，长期依赖进口或受制于人的发展后，也开始向上游研发设计环节延伸，并逐渐拥有了自己的核心技术。

2020年挂牌上市的公牛集团在积累了制造环节足够的经验后，开始在上游的研发设计端发力。它研发的三重防雷、抗电磁干扰、低阻低热、自锁式防脱等技术，在提升插座安全性和用户满意度的同时，也帮助公牛產品顺利进入美、德、法、日、韩等30多个国家和地区的中高端市场。

和德国隐形冠军企业普遍对技术实施严格保护、不会轻易将业务外包、很少构建战略联盟不同，中国的一些隐形冠军企业往往会在国内甚至全球范围内寻找产业链上的合作伙伴，共同做大市场。

例如，远大住工在2015年整个装配式建筑市场启动之前，就开始考虑产能的布局，推出了“远大联合”的产业合作模式，与开发商、政府平台公司、建筑公司、设计机构合作，成立合资公司，将自己多年积累的技术复制给志同道合的合作伙伴，后者则利用它们在当地的资源和能力快速形成市场。经过几年时间，目前远大住工已经成立了80多家合资公司，实现了在100多个城市的布局。

远大住工董事、总裁唐芬这样解释做如此大布局的原因：“一个企业如果想在装配式建筑领域独霸天下，可能会在资金、人力、市场等方面面临很大风险。如果把所有技术封闭起来，不与外界分享，整个市场可能就只有纸杯蛋糕那么大。而如果把技术复制出去，更多的合作伙伴在享用技术的同时，也能够与远大住工共同完善和提升技术，这样蛋糕的规模就可以达到七八寸大。而且技术不是一成不变的，一定会在适应市场和满足客户需求的过程中不断发展，远大住工希望在其中发挥好创新和引领的作用。”目前，公司不但将技术开放给合作伙伴，也开放给整个行业，开辟了“远大思想派”直播平台，成立了远大学院，帮助行业更多地了解先进的技术。

与时代同步转型

双童创始人楼仲平过去20年曾多次到日本考察，并追踪了一家筷子生产企业。从最早被其产品品质所震撼，第一次感受到什么是工匠精神，到最后一次参访时企业濒临倒闭，楼仲平在这个过程中意识到，工匠精神绝不是傻傻地坚持，也需要与时俱进。

在这种危机意识的驱使下，双童从2006年开始就投入研发了用淀粉基材生产的可降解吸管，但由于价格太高在2018年之前都卖得不太好。直到2018年之后，在全球多个国家几乎同时发布禁塑令的契机下，可降解吸管一个月的销量就超过了过去12年的总和，而且订单已经排到了一年后。楼仲平事后总结，如果不是有创新思维，与时俱进，提早意识到环保的重要性，并提前做出布局，双童就没有今天。

传统企业该如何应对来自跨界竞争者的挑战？成立于1995年的公牛集团在2015年就曾面临这样的问题。当时，以小米为代表的厂商推出了带有USB接口的插座，通过小批量发售立即攻陷了年轻人市场，迅速走红。

公牛集团对带有互联网基因的竞争对手秉持开放态度，认为它们的出现让自己对于用户定位有了更清晰的了解。其实，早在2010年，公牛集团就推出过USB类插座，但由于自身用户定位偏传统的限制，产品当时没有立即打开市场。小米等企业通过互联网渠道在用户群体中迅速打开市场的策略，给了公牛集团很大的启发。

通过不断研究用户使用习惯以及市场需求的变化，公牛集团针对数码配件市场做了全面的规划，判断出“适应多场景化使用”是未来充电设备的一大发展趋势，并基于场景的差异化需求，推出了魔方USB插座、智立方USB插座等一系列小巧精美的产品，实现了从传统电工类插座向数码类插座的转型。

既专业深耕，又跨界拓展

很多隐形冠军企业常年扎根在某一细分领域，从而在该领域拥有绝对的领先地位。成立于1996年的远大住工是中国装配式建筑行业中首家完整运用全流程数字信息化体系的企业。公司创始人张剑在20多年前曾表示，“惟有专业，才能创造独特未来，投机没有未来”。在“不投机，专业，专注”价值观的指引下，远大住工24年只做了装配式建筑这一件事，目前市场占有率位居中国第一。

不过，更多中国隐形冠军企业则考虑在20多年专注某一领域，取得比较大的市场份额和技术突破后，进行相邻拓展，将业务延伸至周边领域。

在专注做好吸管这一品类25年后，2020年双童计划将品类扩展到可降解膜、垃圾袋、包装袋等领域。楼仲平认为，稻盛和夫的京瓷也是多产品的公司，但并不能说京瓷不专注，在将一个品类做精后向周边进行适当的品类拓展，可以有效规避风险。双童吸管业务从1994年做到2009年，产业已经发展到了极限。要跨越非连续的鸿沟，双童需要突破“一根吸管”的局限，破局点就是即将推出的可降解膜袋项目。

森鹰窗业在1998年进入铝包木窗行业，目前已成为该领域市占率全球第一的企业。虽然对于聚焦带来的高品质、规模化、低成本、产品溢价权、高毛利等好处深有体会，森鹰也开始将业务领域拓展到新铝包木窗和遮阳产品。其中一款名为“酷8度”的新铝包木窗，由于使用了一种自主研发的隔热材料，可以自动调节室内温度，夏天比室外低8度以上，冬天比室外高8度以上。

逐步加速国际化

赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中指出，业务聚焦会使企业市场规模有限，而全球化可以实现规模效益，隐形冠军企业往往把全世界视为它们的市场。虽然不像德国隐形冠军企业的销售额有一半以上是在国际市场实现的，近年来，中国隐形冠军企业在全球化道路上也做出了大胆的尝试。

例如，公牛集团生产或代工的产品已经进入美、德、法、意、日等30多个国家和地区的中高端市场，自主品牌销售代理机构也进驻了印度、东南亚、中东等国家和地区。

在访谈时，隐形冠军企业都表示有全球化的布局，只是目前尚处于起步阶段。森鹰计划在2022年前在东欧建成一个供应链，作为公司集成材的加工基地。同时，将收购一家技术水平较高的德国木窗公司，助力森鹰的木窗研发，最终以德国为桥头堡，把欧洲的先进思维、技术、材料输入中国。远大住工从2019年开始筹备在波兰建立基地，以及布局一带一路沿线的区域和国家。疫情之前，双童的市场布局是国内占三分之一，国际占三分之二，受疫情影响后，会加大国内占比。

特征背后的思考

中国隐形冠军企业之所以呈现出上述特征，与它们当前所处的阶段有关。

1992年，宏碁集团董事长施振荣为了再造宏碁，提出了微笑曲线理论：曲线的两端分别代表产业链中高附加值的研发设计环节和品牌服务环节，中间部分则表示低附加值的生产制造环节。企业在“早期模仿”阶段积累了低附加值环节的足够经验后，为了扩大利润空间，就应该不断努力走向高附加值环节，向“后期创新”阶段转型。宏碁正是在这一战略思想的指引下，抓住了上游的研发与下游的营销两大环节，成为业内成功品牌之一。

向价值链高端迈进是中国隐形冠军企业从早期模仿向后期创新转型期间的追赶式转型的典型特征。公牛集团正是由于对研发的重视，才成功进入全球30多个国家和地区的中高端市场，成为一家市值达1，000亿元人民币的公司。

远大住工选择在技术创新的同时，对外推出远大联合的产业合作模式，将多年积累的技术复制给合作伙伴，则是希望通过打造平台和生态与合作伙伴共同做大市场，这与近年来平台经济兴起的大背景息息相关。

根据托马斯·库恩（Thomas Kuhn）的范式转换（Paradigm Shift）理论，每一项科学研究的重大突破都是通过对旧思维和既有经验的颠覆而取得的。在低信息量的农业时代和工业化初期，经验发挥着重要作用。而在今天的大数据时代，在信息智能化的冲击下，范式转换的速度越来越快，如果忽视外部环境的变化，仅仅依靠既有经验做判断，就很难建立持续的有效认知。双童提前布局环保吸管项目，就是在范式转换理论的指引下，与时代同步转型，才带来了订单激增的结果。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）说过：“企业的使命是创造并留住用户。”随着流量时代的过去、存量时代的到来，用户留存变得越来越重要，这就要求企业重视用户体验，从流量思维转变为用户思维。公牛集团向竞争对手学习互联网渠道策略，而这种策略本质上就是一种用户思维，即强调用户体验和感受的重要性，把用户的整体体验放在第一位。

当前，很多企业盲目选择多元化经营战略，不仅新业务拓展很难取得成功，还丧失了自己的核心优势。贝恩公司董事克里斯·祖克（Chris Zook）在《從核心扩张》一书中清楚阐述了多元化战略和从核心拓展战略的区别，认为只有执行良好且从稳健核心出发的拓展计划，其价值创造的潜力才是巨大的。书中指出，持续的赢利性增长取决于三大关键因素：一是以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的拓展计划；二是找到可重复的拓展模式，并在重复的拓展行动中获得高赢利与竞争效益；三是要对客户行为进行独特和深入的洞察。

双童以吸管这个核心业务为基础，逐步拓展到可降解膜袋等领域，就是以强大的核心业务为基础进行的超越核心的拓展计划。森鹰将20多年积累的铝包木窗行业经验复用到新产品的开发中，推出了可代替空调的酷8度新铝包木窗，这就是一种可重复的拓展模式，在重复拓展行动中获得高赢利和竞争效益。公牛集团从传统开关、插座等扩展到USB插座、爱眼LED照明光源等更多品类，就是在对客户行为，尤其是互联网时代的客户行为进行深入洞察后做出的品类延伸。中国隐形冠军企业所推进的相邻拓展战略，为其他企业多元化提供了借鉴。

赫尔曼·西蒙认为，在全球化时代的成功往往不取决于大企业，而是隐形冠军这样的中等企业。他在2019年底在清华大学所做的《隐形冠军——全球化、创新与成功》演讲中说道：“如果一个国家出口非常多，一定不是国家出口，背后肯定是公司，是公司能够把产品在赢利的情况下卖到国外去。目前，中国68%的出口来自不到3，000家中小企业。德国三分之二的出口也是来自中等规模企业。所以，如果要加速出口，就需要有非常强大的中小企业规模。”

逐步加速国际化正是中国隐形冠军企业在本土化取得重大突破后，为了谋取更大的市场而开启的全球化布局。不同于德国隐形冠军企业有一半以上的销售额都是在国际市场实现的，中国隐形冠军企业的国际化探索刚刚开始，国际化程度还比较低，未来还有很大的成长空间。

未来之路

虽然中国隐形冠军企业最近几年取得了长足的进展，但与德国发展成熟的隐形冠军企业相比，中国企业在做好T型布局、构建国际化生态等方面还有很长的路要走。

做好T型布局

中国隐形冠军企业未来要把规模和市场做大，加强组织韧性，就要进行T型布局：一方面持续纵向深挖技术与品牌护城河，另一方面不断拓宽产品与客户体验的应用场景，进行横向的相邻拓展。

不同于德国隐形冠军企业60%以上都是B2B制造企业，聚焦细分的高端市场，中国隐形冠军企业同质化程度不高，竞争优势各不相同，所以其护城河的打造也要围绕各自的特点展开。

中国主流的隐形冠军企业是在过去20年中借助巨大内需而崛起、以成本和对本土市场深刻把握为核心优势的B2B制造企业。例如，在轨道交通行业，中国中车是全球66%的轨道交通的供应商，而其某个零部件合作商只有中车一个客户，但它生产的那款高铁零部件占了中车70%以上的份额，所以这家企业生产的零部件就占到了全球市场40%以上份额，是名副其实的隐形冠军企业。对于这类企业，如何巩固既有优势，保持低成本，让自己的产品更具价格优势，同时持续维护好与大客户的关系，是其深挖护城河的根本。

而对于森鹰这样的隐形冠军企业，在中国消费升级的时代背景下，其所在的铝包木窗赛道未来十年会持续高速增长。而且，森鹰产品的品质和价格都比较高端，竞争力很强，多年来已经打造了比较深的护城河。所以，它面临的挑战，一方面在于能否在引进德式铝包木窗的基础上再创新，并且让后者的比例越来越大（这方面的研发和创新会成为森鹰原发式的创新，从而构筑起更高的壁垒），另一方面则在于，如何扩展销售网络，让全国更多用户使用自己的产品。森鹰计划在南京、重庆设立分公司，也是为了将供货半径压缩到1，000千米以内，凸显自身的规模优势。

T型布局的另一部分是横向拓展。中国隐形冠军企业虽然在专业深耕的基础上做了一定程度的跨界拓展，但和德国隐形冠军企业比起来，应用场景还不够多元。例如，德国隐形冠军弹簧企业克恩-里伯斯（KERN-LIEBERS）生产的弹簧產品不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等更多场景。

目前，双童已经将吸管品类从10多个延伸到近千个，在横向品类拓展方面迈出了关键的一步，未来如果可以将吸管的应用场景延伸到更多高科技领域，则会产生更大的利润空间。当然，这需要更多的研发积累。

构建国际化生态

中国隐形冠军企业在全球化运营方面与德国等发达国家还有很大差距，应该尽快迎头赶上。然而，全球化不应被理解为以全球统一化与标准化为特征的全球一体化，而应该是统一与自主、标准与多样平衡兼顾的全球网状结构。在这种全球网状结构中，各国相互依赖不应该是紧密耦合的，否则会因为缺乏灵活机动性而丧失组织韧性，从而在面对危机时遭受巨大损失。在新冠肺炎疫情中，凡是全球供应链和市场过于集中在单一地区的企业，都遭受到重创。

未来全球化新格局，需要各国之间采用松散耦合的合作模式，在国内保留必要的小部分供应链基地，更大的供应链与市场需要在地域上多元分散。这种松散耦合模式既可以保留全球网状的连接性，又有利于维持各国互动合作的灵活机动性，有助于培养组织的韧性。

松散耦合型全球化格局与商业生态系统理念不谋而合。生态系统的两大应用领域——产业价值链领域和区域创新创业领域——目前都已经高度国际化。价值链领域的国际化包括汽车产业、信息产业、旅游产业、教育产业等，区域创新创业领域的国际化包括国际化人才、国际化技术、国际化商业模式、国际化市场等。中国隐形冠军企业在国际化过程中，既可以参加已有的生态，也可以自己构建生态，吸引合作伙伴加入。例如，远大住工推出远大联合的产业合作模式，就是自己构建生态，与合作伙伴共同做大市场。