解密华为训战

庞涛

在企业的拓展和转型过程中，人才的供给和培养起到了至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，在培训和发展上投入不少，却收获寥寥。华为的训战方法论强调“仗怎么打，兵就怎么练”，用实战这个支点去最大程度撬动训练的业务效益，不断从实战中快速提炼和萃取打法，沉淀在组织里，真正对准业务，助力组织能力的生长和提升。伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，这套源自解放军的训战方法在国内、海外各种业务体量和规模上都经受了考验，被证明对于加速关键人才培养、提升学习转化和效益都确实行之有效。

华为训战经历了从1.0到2.0的升级。训战1.0的核心词是标准化、场景化、案例化。训战2.0的核心词是赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘。

华为训战包括以下几个关键环节。

校准：对标业务需求 华为大学强调从一开始就想办法对准业务需求，这是培训项目最大的“势能”，成功借势就会免除死后验尸的苦恼。

项目上来先做业务分析，包括整理确认组织业务目标、高层战略意图、与人员绩效的关系。整理形成初步理解后，就作为绩效分析的输入。绩效分析完成后，才是学习和学员分析，这里是学习内容的拆解以及形成交付（例如分班、排课、互动、线上线下运营）等动作的总体思路。

藍图：还原任务场景 需求分析只能够确保大方向不跑偏，这时关于训战项目的勾勒总体上是比较高阶和粗线条的。如果说需求分析是用探照灯锁定目标，那么还原任务场景就是用显微镜对目标进行精细的解析。

按照用友大学前校长田俊国的说法，培训项目要上接战略、下接绩效。把握关键任务，就能有效地贯通战略和绩效。还原典型场景其实就是卡任务的两头，即在什么条件下，要达到什么标准。

收割：萃取组织经验 华为的经验萃取，主要有以下几种方式：1.文档收割，即针对一些关键的项目和岗位，对输出的文档进行萃取和收割；2.访谈萃取，即通过专门的知识萃取师介入进行深度的专题访谈，来整理和提炼知识经验；3.共创萃取，即集合一群业务专家或者整个项目的重要亲历者，以复盘或研讨共创的方式来系统化地产出和梳理经验。

除了对过去已经过验证的成熟经验进行收割萃取之外，华为还效仿我军从零开始摸索航母指挥作战经验的方式，对一些新业务或者刚刚开始进入的业务领域，采用“项目登舰”的方式，边学习、边应用、边积累经验。

转化：设计实战演练 没有演练，技能学习难以落地。华为训战强调实战演练的作用和成效，尽最大可能把集训和学习项目当中更大的比重让位给实战演练。集训里小于30%的时间用来讲授知识点，70%以上的时间用来做演练和研讨。演练可以分为两类：认知练习和实操演练。前者是针对知识要点的实践练习，后者则是针对技能运用的实践练习。

检核：推进以考促训 学习设计，一般都强调是从需求或内容出发，但华为的以考促训打破了这种惯性思考逻辑。考试的形式可以丰富多样，并不局限于纸笔测试、上机考试或者论文答辩这几种。只要是能够在一定程度上开展评价，并且能够在不同个体或群体之间进行衡量比较的学习活动都可以将其改造成考试。表现形式很多时候是比赛拉练或者业务大比武。