论石油企业物资采购成本管理与控制探讨

曹晖

[摘 要]石油领域问题错综复杂，物资采购成本管控的重要性越发的显露出来，尤其是在科技和经济发展模式日新月异的今天，物资采购成本水平的提高，意味着经济效益的持续稳定增长。因此，对加强新时代财务风险的防控水平、稳定提高企业的经济效益进行探讨是必要的。

[关键词]石油企业;物资采购成本;内部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.167

1 影响石油企业物资采购成本的主要因素

石油企业作为石油产业链的中间环节，其物资采购成本主要由下游供应商及其附加成本所决定，具体来说，主要由石油企业的物资采购规模、运输成本所决定。石油物资采购规模的扩大，能够带动规模经济的发展，进而降低平均成本，可以说，在其他因素不变的情况下，采购规模越大，平均采购成本越低。此外，运输成本也是影响采购成本的重要因素。由于路程和政治因素的影响，石油运输成本也会受到一定的影响，进而影响石油企业的物资采购成本。

2 石油企业在物资采购过程中存在的问题

（1）物资采购过程不规范，采购方式固定化。我国的石油企业都是国有企业（央企），其决策者首先是官员，其次才是企业家。所以其首要目标并非经营效益最大化，而是维稳。基于这一背景下，在物资采购的过程中，石油企业未必最看重成本的控制，而是根据上级的行政命令进行供应商的选择，可能有政治因素或国际关系因素的考量。在这样的条件下，在进行物资采购的过程中，由于缺乏监管，很容易发生采购过程不规范甚至寻租行为。此外，采購方式和供应商的固定化，由于既得利益的庞大，极易滋生腐败。

我国国企经营的基本目标就是不能让国有资产流失，因此，相比于人才资源等无形资源，企业的决策者更看重固定资产有形资产的保值。从这一方面来说，政治意义的重要性要大于经济效益。

（2）物资成本管理制度不完善。我国石油企业成本管理方面主要存在问题：自上而下没有成本控制意识、缺乏预算评价系统、成本管理方面信息化程度严重不足。

首先，在我国石油系统内部，自上而下缺乏成本控制意识。这一现象的出现主要还是由于中国特殊的国情和改革情况导致的。由于我国石油企业是由国资委进行监督，企业领导是我国高级别官员，所以我国整个石油系统的财务管理模式依旧采用政府管理式的财务管理模式。这种财务管理模式有一个最大的特点：在每年年底向上级单位上报明年预算，在第二年的前十个月的成本支出平稳，但是在最后两个月成本支出大幅度上升。因为上面拨下来的预算如果花不完，第二年的预算费肯定就会减少，这种成本支出方式在中央企业尤为严重。这种中国特殊的财务管理模式实际上造成了以石油企业为代表的国企对成本的控制意识不强，不必要的支出严重超支，不能做到经营效益最大化。

其次，国资委对国企的监督，缺乏合理的评价系统。虽然国资委的评价体系一直在革新，但是目前最重要的指标依旧是净利润和经济增加值。这两者固然是非常重要的评价体系，但是对成本的控制，也需要一个指标来进行制度上的控制，这个指标可以是对预算的评价系统，通过分析石油企业上一年的预算支出分析图，如果预算在某两个月大幅度增加，又不是必要的，说明该企业的预算支出是非常不合理的，下一年的预算支出就应该酌情减少。如果是全年的预算支出相对平稳，说明该企业的预算支出机制相对合理，这时候就需要考虑其他指标。上文提到，石油企业领导层缺乏必要的成本控制意识，最重要的原因就是没有一定的成本控制机制来约束领导层。物资管理成本的过度支出，本质上还是预算过度盈余导致的。

（3）内部控制制度有待完善。随着内部控制制度在我国的发展，许多民营企业都建立了相对完善的内控制度，但是我国的石油企业对于财务部门的认知依旧是记账，不给予相应的权力，很难得到应有的效果，也无法协调各个部门降低企业部门间的交易成本。

造成石油企业决策者缺乏内控意识的重要原因是石油行业的寡头地位。因为某些行业只能由国家代表的企业来经营，垄断性国企无须讨好消费者，无须迎合市场，只需要按照既定规则前进就能获得大额收益。

内控制度能否在一个公司发生有效的作用，关键是看内控制度的设计与公司的实际情况是否匹配。由于公司普遍缺乏内控意识，因此在设计内控制度时存在大量的敷衍、生搬硬套等情况，缺乏完整的内控运行体系和风险预警机制。

由于石油企业内部普遍缺乏内部控制意识，内控制度的效果也就可想而知。在权力制衡层面，依旧存在少数领导者权力过于集中;在经营决策层面，石油企业由于鲜有企业与其竞争，即便其经营决策方式的变动存在一定的波动性，其企业利润仍旧突出。因此，就导致了大量国企领导在进行决策时，不根据科学数据进行决策，而是拍脑袋决策，主观意向极为强烈;在风险评估层面，由于国企的特殊地位，且国企背后有国家财政进行兜底，许多在中石油、中石化等石油企业工作多年的管理人员对风险没有直观的意识，更不用说建立风险预警机制。

（4）石油企业的采购人员素质较差。考虑到可能会出现寻租行为，国有企业基本不进行社会招聘，而是把目标放在本硕博等应届毕业生身上，尤其是大央企，只有通过校园招聘才能进入。学校培养的毕业生固然拥有非常多的人才，但是毕竟没有经验或者经验极少，进入企业基本上只能通过企业内部学习，学习的内容多数也是企业内部老员工所传授，形成了一种固定套路。这种套路式的学习经验，很难学会创造性的东西，但是面对这个信息大爆炸式的社会，只靠啃老本，不利于石油企业物资采购成本的管控。

3 加强石油企业物资采购成本管控的措施

（1）彻底转变采购理念，将采购成本控制与部门KPI捆绑。在顶层设计层面上，应该树立自上而下的成本控制意识。这个落实在制度层面就是建立完善的预算评价体系，通过对石油企业过去一年预算支出情况进行评价，决定下一年的预算，用这种方法促使石油企业高层树立起强烈的控制成本的意识。因为一旦被削减了预算，很有可能无法完成本年的目标，进而受到上级监督部门的诫勉谈话甚至处分。

（2）建立事业部式结构，推广业务财务一体化。对于石油企业来说，其部门分布多数为职能式结构，且部门与部门之间无法做到协调统一，导致人力资源的盲目消耗。可以通过建立事业部式结构，并同时保留职能式结构;日常仍为职能式结构的，可以通过业务来分配人力资源，比如在一个采购大项目中抽调各个职能部门的部分人才参加采购组，要保证每个部门（包括人力资源部门）都有人在采购组中通过项目的运行发现成员的优缺点，根据其特点进行岗位的流动分配，提高企业整体的运行效率。

（3）构建现代化的物流产业集群。构建和完善现代物流产业集群，能够持续性地降低石油企业的运输成本，也是石油企业现代化的必经之路。虽然前期会投入巨额的资金、技术和人力资本，直接影响到企业的考核指标，但是现代物流产业集群一旦建成，就能加速我国石油企业与各大石油供应国之间的运输速度，提高运输效率，控制企业的采购成本，长远看来是有其必要性的。

（4）加强内部控制制度建设。完善内控制度有利于权力的制约，打破“一言堂”的权力垄断格局，用制度规范领导者的权力，在根本上加强采购成本管控。如果可以将办公会议制度做成事前上会，合理的费用经过讨论、批示之后才能实际支出，这样就可以大大加强石油企业物资成本的管控。

4 结语

综上所述，对石油企业而言，其物资成本的管控，一定程度上决定了其经济效益。目前我国石油企业采购过程中还存在一定的问题，我国的国资委和石油企业高层需要通过一定的措施来加强物资成本的管控，提高经济效益。

参考文献：

[1]田雅涛.石油企业物资采购成本的降低方法研究[J].中国市场，2020（6）：153-154.

[2]赵丽.基于风险控制的石油工程企业物资采购管理[J].化工管理，2019（35）：1-2.