浅谈国有企业全面预算管理存在的问题及对策

陈淑革

[摘 要]随着全球经济的不断发展，全面预算管理被许多企业所关注，尤其是被国有企业管理者们所认识。但是国有企业如何做好全面预算管理，使其激发员工的工作激情，促进企业的战略发展进程，实现国有企业经济利益最大化是管理者们必须考虑的问题。文章简述了国有企业预算管理的重要性，重点分析了预算管理中客观存在的不足，并针对出现的问题给出了相应的解决对策。

[关键词]国有企业;预算管理;绩效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.085

经济一体化促进了竞争的加速，企业面临着激烈竞争的压力，发展、壮大是企业唯一的出路。预算管理是在以企业战略为核心的前提下，对企业潜在的与现有的资源进行统一安排管理，使企业资源达到最佳分配，最终成为企业的核心竞争力。

1 加强国有企业预算管理的意义

预算管理是国有企业的一种管理模式，它通过编制、执行、控制、激励、评价等手段，从侧面反映一段时间内，企业的生产经营状态，进而对企业预测、决策起到指导作用。具体表现为：一是合理配置资源，全面预算管理可以使企业业务、人力、资产最佳化整合;二是提高企业整体管理水平，通过全面预算管理，细化了企业经营目标，提高了全体员工的综合素质，加强了企业的向心力;三是有助于企业战略目标的实现，企业的战略制定是基础，执行是关键，全面预算是对战略的具体分解，是企业实现目标的基本框架。

2 国有企业预算管理存在的问题

有效的预算在企业管理中发挥的作用是不可替代的。国有企业预算编制的方法一般是上下结合式，也就是总部发出预算指引，基层编制预算，层层汇总，总部根据上报预算情况最终下达预算结果，也就是推行“三位一体”预算管理模式。但是多数国有企业，目前预算管理与战略相脱节、主体不清、执行不严谨、缺乏强大的信息软件支持、编制不够全面、绩效考核评价不完整等。

（1）脱离了战略、忽略了实际。战略是企业的长远发展目标，是企业经营管理的指航灯，企业的经营应该以战略为核心。但是有些企业包括国有企业，或者是目标短期化，或者是被眼前利益所迷惑，同时还忽略了自身的实际情况，草率地做了全面预算计划。一些国有企业领导被外界眼前的利益所诱惑，还有内部的基层单位，为了自身的利益以及工作业绩，不根据实际情况编制预算，从而使预算与实际相脱节。

（2）主体不清。预算有编制主体和实施主体，编制主体是财务部门，执行主体是生产部门，两者应该相互协调与配合。但是有的企业认为预算管理是财务部门的“独角戏”，与其他部门关系不大，甚至会出现遇到问题时财务部门与生产部门相互推诿，财务部门认为生产部门总是找原因修改预算，生产部门强调预算编制不够实际。殊不知全面预算具有全员性，需要全员的参与，需要全员的配合才是全面预算有效的前提，上述主体不分会造成企业信息不对称以及员工积极性不高。

（3）执行不严谨。预算的执行是企业预算有效的关键环节，但是许多企业包括国有企业偏偏对预算的执行环节放松管理。事中不跟踪管理，事后简单粗放式的总结。对于一些指标的异常变化没有做深刻的剖析，对因一些客观原因的预算变动没有做及时的调整，对于一些人为的预算改变，没有及时制止并追查缘故。对于一些复杂的机构、企业，部门之间不能做到很好的沟通，从而导致企业融资、投资环节失败。

（4）缺乏信息软件平台的支持。预算需要大量数据与信息系统软件来支撑，但很多企业却没有这一平台，尤其是中小企业，一般都是通过简单的手法进行人工操作，这样不但增加了预算的成本，还使预算的效果大打折扣，也无法对预算进行动态管控，这也是企业信息不对称的重要原因之一。

（5）预算编制不够全面。多数企业没有成立预算管理委员会，预算一般由财务部门主抓，并且预算工作一般都是在年底到下一个年度初进行，这个时间是企业的汇算清缴时间，也是企业的决算时间，更是财务人员最忙的时间。由于企业在财务人员少、业务量大、时间短、任务重的前提下，预算考虑得往往不够周全，往往不对周边市场环境进行调研，没有对一些因历史原因的变故数据做调整，这样编制的预算显然不具有全面性。

（6）绩效考核评价不够完整。首先在绩效考核上，只注重考核的结果，而不关注考核的过程，绩效考核的财务性指标多，非财务性指标微乎其微，并且考核过程中没有加入有效的激励手段，这样绩效考核就不具有说服力。其次在评价上，评价不够全面，也就是说评价仅仅对考核的结果进行评价，而没有对考核的质量进行评价;评价仅仅对日常考核进行评价，而没有对专项考核进行评价。最后考核评价的结果得不到充分的应用，也就是说，在具体工作中没有起到应有的作用，这使预算失去了真正存在的意义。

3 完善国有企业预算管理的对策

（1）提高预算管理意识。预算管理的重要意义在给予充分肯定的前提下，企业全体员工在思想意识上要有正确的认识。首先企业的领导们要有正确的认识，要在预算管理上给予充分肯定与支持。其次将这种正能量传递给基层员工，再通过各种手段鼓励与督促员工学习预算管理的内容以及重要意义，让员工明确预算管理与自身的关系。最后做好领导与员工之间的沟通与协调工作，为预算管理工作起到组织保障作用。

（2）紧密地围绕战略，从实际出发。企业战略具有长远性和宏观性，企业每年的经营目标是对战略的细分，企业根据经营目标来制定详细预算，所以预算要以战略为核心，而不能因为短期利益离开发展战略。预算要反映企业的具体实际情况，也就是说预算要结合实际，企业在编制预算时，不能仅根据近几年的数据做简单地加减法，企业一定要考虑市场外部环境的影响和本年度市场结构变化以及企业在这些因素下的市场定位，之后再编制预算。

（3）主体要清晰。为了更好地实现企业的责权利对等，清晰编制主体与实施主体。财务部门要权力下放，业务部门要有控制权，财务部门要起到监督与统筹作用，生产部门要很好地组织实施。上述部门之间要在相互协调的前提下，进行相互监督与牵制。

（4）执行要给力。企业要成立预算管理委员会，直接对预算的实施负责，同时要有预算执行制度，要按照制度对预算的执行去考核。要坚持预算执行刚性原则，也就是预算一经下达，无客观原因，不得随意改变预算。还有预算管理也不是静止的，需要动态跟踪，企业要根据客观具体情况动态地调节预算。最后企业还要从供应链与销售链两大环节来动态考核预算的执行情况，同时要做好预算执行的分析工作，并报送企业经营会上。总之在预算的执行上，企业要全方位地给力。

（5）考核评价要有效。预算执行完成之后，就要进入考核评价阶段，这个环节十分关键。首先在考核环节，企业要融入良好的企业文化，让企业文化的正能量促进绩效考核的顺利完成。其次企业还要通过有效的激励机制来激励员工努力工作。企业要有完善的绩效考核制度，同时还要严格地执行相关制度。在考核结束之后，要进入有效的评价环节，评价要在严肃、认真、客观的前提下进行，评价要全面，不但包括执行者，还要包括管理者;不但要评价执行的结果，还要评价执行的质量，只有全面评价，才能体现出评价的公正性。最后要注意评价指标的关联性，同时还要注意评价结果在今后实际工作中的应用。

4 结语

綜上所述，全面预算管理虽然在企业中得到充分应用，但是在实际工作中还客观地存在着许多不足。作为企业的经营管理者，要经常查找问题存在的原因，并加以思考总结，最终使预算管理不断地完善进步。

参考文献：

[1]郝玉萍.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].企业研究，2012（9）.

[2]张继德，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友，2014（10）.

[3]徐剑飞.进行预算绩效评价的意义和方法[J].财会学习，2016（8）.