论土地规划企业全面预算管理实施过程中的困境与对策

裘小娜

[摘 要]自20世纪初全面预算管理理念产生与运用以来，很快成为企业进行兼并控制、激励、评价等多功能的经营管理机制。随着我国经济进入新常态，产业的结构调整与转型势头强劲。而土地规划等特殊类行业也在进行产业结构调整、权力下放，部分业务转型到私营企业，但业务实践中面临着诸多问题。文章分析了目前在全面预算管理的实施过程中存在的主要问题，并提出完善的对策建议，以期提升土地规划的管理绩效水平。

[关键词]全面预算管理;激励与控制;绩效管理

1 土地规划企业加强全面预算管理的现实意义

全面预算是企业一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它是以企业的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制为基础，涉及全方位、监督全过程、面向全员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。

随着城市建设不断发展，人口的急剧增长，生活环境的不断提高，本就十分有限的土地资源也越来越少。在实际生活中资源被不合理占用、过度使用的情况也日益严重。在党的十九大中“新发展理念和现代化经济体系”的精神指引下，土地规划行业发挥着不可或缺的重要力量。在新形势下推行预算管理对土地规划企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力都具有重要的现实意义。具体表现为以下三方面。

第一，有助于增强企业市场竞争能力。土地规划企业市场竞争力源于对土地规划的能力与实施，而全面预算管理在一定程度上提升了一线技术实施员工对成本效益的意识水平，有利于提升企业的市场竞争力。

第二，有助于提高企业内部管理水平。土地规划企业的前端技术实施人员与后勤支撑人员有着天然的隔离，全面预算管理可以提升部门之间的配合度，彼此了解对方的实际工作方式，提升企业的内部管理水平。从人员培训、组建机制、制度建设、信息化网络建设到预算绩效目标编制、跟踪、评价、运用等方面进行全方位持续完善。

第三，有助于提升企业风险防范能力。土地规划企业收入来源基本源于财政预算，对未来的规划与预测有助于提升企业的安全边际，控制企业经营风险。中发〔2018〕34号文件明确要求：“各地财政部门要将绩效目标作为预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，将绩效目标与预算同步批复下达。”使原有的软性指标变成硬性指标。

2 土地规划企业全面预算管理在实施过程中遇到的主要问题

2.1 预算管理意识薄弱

土地规划企业是把原国有事业单位中的部分业务转换到私营企业。但由于私营企业经营管理水平参差不齐，导致在业务实践中有管理水平落后、意识薄弱、执行力度不强的特点。企业经营者对全面预算管理认识不够，停留在财务预算的阶段;管理者对全面预算管理认识等同于财务预算，存在由财务部门单独完成全面预算管理的情况，使之部门之间协调难度较大，不能发挥其应有的作用。多数的企业只是片面的建立了全面预算体系，看似有型，实则无型。侧重于财务预算中的成本费用预算和现金收支预算，把业务预算中的销售預算、生产预算及专门决策预算流于形式，没有做到全员参与，全程控制。而业务预算是全面预算管理的基础，没有从实际情况入手，一切都是空淡。

2.2 预算管理目标分解“失控”

针对企业的经营首先要有一个明确的战略目标，那如何将战略目标有效地分解到各执行层，这是困扰企业管理人员的一个难题。进行全面预算管理实施是企业战略目标是否成功的关键因素，那么执行层的经营计划是实现企业战略目标的具体化实施过程，须以具体可量化的指标来实现，就是常说的关键绩效指标化。可通过SWOT分析来针对企业的优势、劣势、机遇和威胁，经过反复分析企业的现状及执行力情况，同时让企业中高级管理人员都参与到战略制定的全过程，使大家深刻理解预算与战略之间的关系，避免全面预算管理成为一种虚化的应负工作。

2.3 预算管理信息化数据不全面

企业编制全面预算管理协同性差;管理者长期的不参与实际情况或管理经验不足，使现有大部分中小型企业轻视财务工作，认为只要把账务及税务工作做好就好，财务工作者未能深入了解企业实际业务情况，只是采用简单化历史数据作为预算基数，以预估经营业务预算增减调整的方法来确定预算数。长期的不完善造成其他业务部门信息缺乏、数据不够完整，工作积极性差。绝大部分中小企业限于自身业务范围、经济实力等因素的影响，普遍存在企业管理信息化建设不完善，资金的投入也极为稀少，远不及大型企业，对企业基础会计数据的收集、整理非常有限，不利于数据信息化的建设与资金全程化管控。

2.4 预算管理制度不完善

目前，企业在实施全面预算过程中，存在“重利益、轻管理，重收支、轻绩效”的倾向。在具体实践过程中，难免受到各方面的阻力与各种因素的影响。因企业在实施过程中注重短期利益，未能与企业制定的长远战略规划有机的结合起来。因缺乏日常管理过程相渗透的管理制度及标准体系，未能全面地整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流等的经营管理制度，使之往往重点关注企业资金收支管理，是否达到预期效益。从而把责任划分为双重标准，过于重视利益的获取，对于绩效关注度不高。在实施过程中绩效管理机制的不健全，绩效评价的片面性，财务资料的连续性和真实性都未能得到有效控制，企业无法更有效运用到实际工作中，从而达到一个比较理想的经济活动状态，让企业走上精细化的管理轨道。

2.5 预算管理执行力度难

预算与业绩评价结合不够紧密，激励机制不够健全，在实施过程中预算管理与业绩评价往往相脱节; 企业的业绩考评往往以技术部门为重点，忽视了其他部门的业绩，造成很多辅助性部门员工认为工作好坏结果都一样，调动不起员工对工作的积极性。

2.6 预算管理员工素质偏低

现实生活中大多数财务工作者都偏向于不善交际沟通，不善于面对不同的沟通对象，要选择合适的沟通方式，表述清晰工作内容，同时要善于倾听不同岗位工作困境、及时把问题反馈给上层领导。而在与上层沟通方面，应积极主动就下一步工作打算进行沟通协调，以便统一思路，提高效率。同时加强财务人员专业知识培养，提高有效的全方位知识信息，做好决策层和各级管理层的辅助决策推手。

3 优化土地规划企业全面预算管理对策

3.1 目标一致、分解责任到人

在实施全面预算管理过程中首要基本条件是投资者、经营者与全体员工目标一致。在健全高效的全面预算管理体制下，各层次人员要严格按照管理制度实施，责任落实到人，做到人人有责、人人参与、人人获利。古人云“知己知彼，百战不殆”，运用到企业管理中更是如此。要通过各方面鼓励、培训员工学习、熟悉和理解全面预算管理，要科学的发展对全面预算管理的理论理解。

3.2 步步完善预算管理体制，落实责任目标

健全高效的全面预算管理体制，首先整合企业内部的资源、优化企业管理流程，加强精细化管理、分解落实责任目标，建立公平、合理的评价机制、强调业绩考核、实施监控调整。对已成型的预算管理机制进行提炼升华，学习和模仿同类行业先进的管理模式、科学的管理方法、完整的考核机制。

3.3 上下层层严格控制，落实预算管理目标

加强预算执行过程的层层控制，严格明确预算工作的执行力度。目标一经确定，各执行层都必须严格按预算管理进程办事，预算管理责任层也要根据实际情况按工作进度下达预算任务，定期反馈预算执行情况，严格落实企业预算管理目标。

3.4 加强全员激励机制，提高企业核心竞争力

加强或健全员工绩效激励机制，提高员工的积极参与性。企业管理核心是以人为本，积极消除员工心理上的顾虑和消极原因，加强员工的上进心和协作精神，让员工积极主动开展工作，尽职尽责地完成自身工作，实现管理有创新，人人有绩效，把绩效与部门预算有效结合起来，从而完善企业的预算激励机制，提升企业核心竞争力。

3.5 加强绩效考核评价，做到全面、科学分配理念

完善预算考核评价机制，实现业绩与职务的平衡。不同责任部门要以科学的方式来拟定考评机制，对全体人员进行全面性、准确性、能动性及科学性的分配。预算成果都要纳入考评机制，严明奖惩，从而激励全体员工共同完成业务目标。

3.6 完善實施流程，形成持续长效机制

预算考评是一预算年度的结束，也是下个预算年度的开始，企业要及时总结每个年度的实际完成情况及预算目标差异，并查明差异化产生原因，为企业经营过程中纠正差异化相关信息的偏差，并作为考评机制的可靠考评依据。有效激励全员高效完成预算目标，推动企业整体目标前进。让全员都自觉总结当年实施过程中的全方面工作完成情况，同时学会分析在实施过程中不完善、不全面的业务指标。积极配合和完善下年度经营战略目标，加强不够科学完善层面，使之形成企业能持续改进的长效机制。

3.7 提高预算管理队伍素质

预算管理人员不仅需要加强全面预算管理知识的培训，更要加强具体业务知识和管理能力的培训。财政部在《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确提出：到2020年培养3万名精于理财、善于管理和决策的管理会计人才的总体目标。因为全面预算管理的核心是财务管理，预算管理人员要全面参与企业的各项经营活动，深入企业每个部门进行沟通交流和协调反馈，使全面预算管理真正及时地落实到每个具体环节上，做到严格把关每处细节，始终贯彻落实预算目标。同时在大数据时代当下，预算管理人员要善于学习新知识，灵活动用各种信息化技术，以更好地帮助经营者实现经营目标。

4 结论

综上所述，全面预算管理涵盖了企业经营活动的每个领域，是实现企业治理和内部控制整合最基本、最有效的手段之一。全面预算不仅能将各方利益相关者的权责利益更具体化，更是企业战略实施的重要保障。通过预算实施过程和分析结果，进而修正战略目标。

参考文献：

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