建筑施工的精细化管理和人文关怀

刘少勇

〔内容提要〕随着中国经济高速迅猛发展，基建为中华民族伟大复兴和实现“中国梦”添砖加瓦。同时，对扩大内需，改进民生，增进就业，为可持续良性发展提供夯实的基础，工程建筑不愧为国民经济建设的强劲引擎。本文针对当前建筑施工普遍存的问题，提供了可操作性的处理思路。

〔关键词〕建筑 施工管理 人文关怀

施工总承包方营造互信的关系，奖罚分明地鞭策各分包班组，为员工提供周全的服务，深挖内部潜力，以服务的意识充实管理理念，圆融地处理工程中常见棘手的问题，保证优质、高效、按期地完成施工任务，实现效益最大化。

一、业主与施工总承包和谐相处

作为业主代表的建设方和承揽施工业务的施工方，原本是对立统一的矛盾关系，这也是客观存在的现实。业主方强势，施工方处于弱势，甲乙方交流不畅通，使得沟通变成训话，协调变成批判。下面针对施工方应如何扭转这种被动局面提出建议。

1.提前做足功夫，有备无患。有证可依，有据可查，行跡可追溯。施工变更、索赔等必须要求有书面协议，包括文字图像的微信、邮件等，作为重要的资料长期保存，各类索赔材料有意识地收集、储备，建立“台账”。施工方全体管理员必须要高度重视，不能仅停留在口头上，防止事后建设和监理设计单位不承担相关责任。因此，需对方确认签名的设计变更等资料一定要及时跟进办结，严禁拖沓、滞后、遗漏。当工程完工，验收接近尾声，一些监理和建设单位人员会撤场，或者对方的人事变动，时过境迁，再去补签，将非常麻烦，甚至有可能否认，进而导致无法顺利办理移交，或造成施工方的经济损失。

2.及时响应甲方的关切。对建设和监理方提出的要求，总承包方需厘清轻重缓急，研判是否在合同范围内，而不能盲目执行。如属于分内的范畴，需接到明确的书面指令。另外，还应积极和及时回应对方的关切，反馈执行的情况。工作态度要诚恳，建立互信和良性互动。与业主多沟通、多汇报，不仅报告结果，也将过程透明化，信息分享。对于不合理的苛求、朝令夕改等不良现象提出施工方的建议和申述。对于可预见的侵犯和危害施工方利益的行为，应提前做好沟通工作，以免问题沉积过多，被迫进行仲裁或诉讼，给双方带来人力和物力上的损失。

3.化矛盾为鞭策力。建设方、监理方和施工方的目标应统一，唯有同舟共济，彼此协力，才能多赢，而非相互责难、掣肘，这个观点须达成共识。在实际施工过程中，双方分歧是难免的，但应以服务施工的总目标进行考量，正视矛盾、化解矛盾。本着和谐相处的基本原则，让矛盾作兴奋剂刺激各方超常发挥。

二、施工总承包方与班组步调一致

目前，分包班组资质良莠不齐。某些班组技术不过硬，有的凭关系进场施工，工作态度较差。部分管理者顾忌所谓关系户的层面，对那些班组采取得过且过的态度，或与班组沆瀣一气。此时，项目管理者一定要从维护公司核心利益出发，不能受制于人，必须坚持原则，刚柔并济，灵活处理。成建制的大班组少，施工队伍不稳定。临时拼凑的小班组，没有磨合期，向心力不够，导致前后工序不衔接，各自为政，造成窝工和混乱。立体施工时互相掣肘，为此采取如下措施。

1.树标准和立规矩。制订和颁布《项目管理条例》，用制度管人，与经济紧密挂钩，对事不对人，一视同仁。设有专项的奖罚条款，及时兑现。项目经理以身作则，带头示范。严格的纪律组织，责权利清晰，使得经营产生高效率。对屡罚不改、屡禁不止的违章情况，重犯时加倍处罚。对不求上进、拖后腿的班组，坚决清除出项目。

2.设立强有力的“督办组”。为解决内部矛盾的问题，由项目经理布置每周的督办事宜，督办员直接向项目经理汇报。进行跨部门统筹协调，限期整改和推进。每件事有专人跟进，核实整改效果，强化执行力和执行时效。避免出现班组负责人和管理员对项目经理的指令不能落实到位的现象，实行统一步伐，责任分解明确，扁平化的管理模式。改善部门之间的内耗，相互衔接脱钩，彼此推诿扯皮的工作态度，并区分能力不足，还是工作态度差引起的失误。有的放矢，及时纠正。对屡教不改，屡禁不止，犯相同错误的施工员，部门经理应负督导不力的连带责任，一并处罚。

3.建立完备的存档资料。严格遵照图纸施工，施工员和生产经理不能擅自变改。当发现设备安装和构件相互干涉，应上报设计单位进行变更。前后工序使用《交接单》，无缝交接。由紧前、紧后施工方在施工员等见证下移交工作面。为了抓进度，对于部分尚未完善的作业面，可“带缺陷”进行有条件的移交，在《交接单》上注明整改期限。

4.强调完成时效，现场巡视办公。将项目部工作岗位前移到施工的最前线。由项目执行经理亲自带队进行每周一次的分专业“巡场”，班组的合同签订人、部门主管、总工、督办组参与巡查工地，现场指出问题，并及时协调解决，记录在档，形成《每周督办事项》。相关责任人，不得无故缺席，更不允许派代表敷衍走过场。

5.不断完善每周的例会。开会时，公布上周发生的《处罚单》，会议要务实，集思广益，提出具有建设性的指导意见，惩前毖后，调动班组积极性，引导班组迈向正确的轨道。提高施工员为班组服务意识，对班组提出的困难要及时响应、回复和处理。对棘手的问题，制订限时完成的方案。

三、事件的应急反应

1.直面经济纠纷。针对各种原因引起的工程进度款拖欠或延迟支付现象，一些工人的情绪易被煽动，或以讨薪的名义做出用小车等拦大门、工地拉电闸等极端行动。项目部应立即通知班组签约人到现场安抚情绪，并同时报警，让警察备案。由项目部召集关联方召开现场协调会，如班组出于某种特殊原因实在不能支付，由项目部先垫付，再从下批进度款扣减。如果涉及工程款和劳资纠纷应为农民工开通“绿色通道”，第一时间提出解决对策。另外，通过人脸识别系统，工人进行“实名制”打卡上下班，由银行按月转工资到农民工的卡里，有效地减少讨薪事件的发生。

2.建立快速应急反应机制。自然灾害大概率发生的地区，须防患于未然，切勿心存侥幸。以珠海横琴国际科技创新中心为例，2017年珠海遭遇14级台风“天鸽”和“帕卡”，两次正面袭击。在台风来临前一天，由项目部经理制订抗台风应急方案，多次召开防台风专题会议宣讲，雷厉风行地贯彻政府的文件精神，逐间排查工棚，指挥转移。实施分区管理，与安置的工人同呼吸共进退，最终获得当地政府的通报嘉奖。

3.预防为主，及时救助突发疾患。对生产、生活环境的治理整顿实行常态化巡查制度。严管厨房的食品安全卫生，预防食物中毒。对于传染性疾病，根据相关职能部门发布的防治措施，对内部实行更严格的管控。平时，管理员应进行急救演习。对于任何病患者，应提供周到细致的救护服务，不耽搁早期的黄金救援时间。对于需住院的工人，要求班组负责人安排人陪护，相关管理者不定期探望。同时，为工人建立完备的动态健康档案，并做到扎实监管。

综上所述，优秀的管理重在细节，在于落实到实处，在于高效执行力，在于以品质为抓手，在于团队的密切配合，以及合理的费用开支，赢取按期、保质、合格的验收，争创国家级、省级的优质样板工程，多方共赢。

（作者单位：广东工业大学揭阳理工学院工程建设指挥部）