中国高星级酒店业主与国际酒店管理集团的委托管理关系研究

2020-01-02刘真青岛酒店管理职业技术学院

营销界 2019年29期

■刘真（青岛酒店管理职业技术学院）

一、国际酒店管理集团经营模式简介

国际酒店管理集团的主要盈利模式有四种，分别是委托管理、特许经营、带资管理、联销经营。其中使用最广泛的是委托管理和特许经营，根据国际著名酒店管理集团的经营模式分析，特许经营和委托管理是酒店管理的主要模式。以委托管理为例，主要采取委托管理模式的是美国万豪国际，其委托管理占比在四成以上，但是根据不同的酒店，国际酒店管理集团也会采取不同的经营模式，例如以带资管理为主的雅高（法国），其旗下的“索菲特尔”和“老沃特尔”两个品牌的酒店就是以委托管理为主。但无论是何种经营模式，都是以不同的管理模式实现酒店集团的盈利，与中国高星级酒店业主之间形成共赢的局面。

表1 国际著名酒店集团所属品牌及经营模式

二、国际酒店管理集团的委托管理模式

（一）委托管理概念

委托管理即为通过酒店业主和国际酒店管理集团签订委托管理合同，酒店业主方与国际酒店管理集团以合同的形式约定责任和义务，保证国际酒店管理集团提供的管理风格、服务规范、质量标准、人才技术等式符合酒店业主方要求的。国际酒店管理集团则通过提供服务向酒店业主方收取基本管理费和管理奖励费。国际酒店管理集团中主要采取委托经营管理模式的有洲际集团、万豪集团和喜达屋集团，中国香港的香格里拉集团也有很大的比例采取委托管理的模式获取利润。

（二）委托管理特点

委托管理能对下属酒店进行较为严密的管理，能有效减少投资风险，但是因为委托管理较为看重国际酒店管理集团的管理水平和管理经验，也是管理权力较高的一种管理模式。委托管理的特点就是专业性、低风险和高利润，其管理模式能平衡高星酒店业主方和国际酒店管理集团方的利益，实现合作共赢。中国高星酒店业主方较为看重国际酒店管理集团的管理能力，一般国内酒店与国际品牌的签约时间是5 年或者10 年，并且根据经营的效益续签。以亚洲酒店的管理合同年限占比，以10~14 年合约期的委托管理占比40%，八成左右被管理酒店和合约期在20 年以内，详细见表2-1亚洲酒店合同管理。

表2 亚洲酒店合同管理年限与占比分布

三、中国高星级酒店业主与委托管理方关系的界定

（一）酒店业主方与国际酒店管理集团的关系

在委托管理模式下，国际酒店管理集团并不参与投资，但是作为酒店管理的直接参与者，在原则上酒店管理集团是拥有酒店运营的决策权力的。酒店业主方面则通过国际酒店管理集团的专业管理和品牌知名度在酒店市场上快速扩张，酒店管理集团也通过委托管理的模式提升品牌的知名度和管理水平。在委托管理模式下酒店管理集团与业主方是紧密联系在一起的关系，酒店业主方不用太过关注于酒店的经营，重点放在投资拓展产业方向，但是国际酒店管理集团则负责将酒店管理好，让集团本身和高星酒店业主方得到更高的利益。

（二）中国高星酒店业主开发模式和业务规划

中国高星酒店业主分类复杂，除了国有企业（如中粮集团、华侨城集团、金茂集团）以外，还有众多民营房地产企业（如万达集团、富力地产集团、开元集团）和外资企业、合资企业（外滩半岛酒店）。不同的酒店集团也有不同的开发模式，并给酒店业务在集团内部的发展地位也有所不同。以大连万达集团为例，旗下设有酒店建设公司，并且设有酒店项目和负责开业酒店的管理。

表3 中国高星酒店业主开发模式和酒店业务规划

四、中国高星级酒店委托国际酒店集团管理现状

（一）中国高星酒店发展欣欣向荣

从酒店行业的整体发展来看，尽管酒店业务是进展得比较困难的方面，但是各集团均将酒店业务看成是一块“香饽饽”，尤其是高星酒店，能带给集团的综合价值非常巨大。高星酒店是展现企业文化和企业实力的重要渠道，同时根据中国地产开发政策，开发商能通过开发酒店获得政府的优惠政策，最后，高星酒店的集团的“不朽金库”，是集团资产另一种运作方式，但是因为酒店的知名度和管理服务很大程度上决定着高星酒店顾客的粘性，所以当下中国很多地产集团会通过委托国际酒店集团管理，以达到更高的经济效益。

（二）国际品牌增量显著，专业化服务成竞争热点

为了能达到提升酒店知名度的作用，中国地产巨头与国际酒店集团之间的合作不断加深。国际酒店集团不局限于服务一家企业，高星酒店业主们也不仅仅单纯选择一家酒店集团为其提供酒店委托管理服务。在双向性选择之下，业主们拿出不错的回报吸引国际品牌，国际酒店集团也用自己的专业化服务谋求中国高星酒店业主的青睐。

表4 中国高星酒店业主与国际酒店管理集团合作列举

（三）委托管理模式微利，竞争压力大

中国酒店管理的主动权在于高星酒店业主方，甚至为了能拿到更高的市场占比，很多国际酒店集团会与大业主捆绑进行战略合作。委托管理模式下，国际酒店集团的盈利点是与酒店业主的营业额和毛利润相挂钩的，一般来说，基本管理费用的占比是营业额的2%~5%，奖励管理费用是毛利润的3%~6%。因为对很多地产公司而言，其主要盈利点并不是酒店，因此对国际酒店集团来讲，不仅很多高星酒店业主是很难谈拢合同的，并且这种管理模式之下国际酒店集团的盈利点也非常低。

（四）高星酒店业绩下滑带动国际酒店集团关键业绩指标下滑

因为供给与需求之间的不平衡，导致中国高星酒店的业绩普遍下滑，为了提升酒店的业绩，部分酒店开始减低平均房价来提升酒店的客房出租率。这种“降星销售”的模式在一定程度上导致了酒店RevPAR（可售房收入）的下滑。但是在供大于求的中国市场之下，星级酒店的客房出租率指标也会随之下降。

（五）业主与管理方之间的纠纷不断

酒店集团管理方与业主方存在的纠纷也间接反映了当下国际酒店集团在委托管理中存在的问题，纠纷主要表现在以下几点。其一，酒店管理方因为金莹业绩不佳，导致业主停止与国际酒店管理方的合作；其二，酒店管理方在经营过程中丧失了谈判的主动权，为了避免酒店因为高昂的管理费用出现亏损加大的情况，部门地产集团选择将酒店转让以嫁接风险；第三，在酒店的管理权限上存在分歧，以人事的任免为例，业主方更倾向于派遣业主代表担任酒店管理人员，但是酒店管理方更在意业主方对酒店管理活动的过多干涉，会影响对酒店业绩的考评。

五、对未来高星级酒店委托管理的未来展望

委托管理具有先进性和公平性的特点，未来该模式的发展前景依然非常广阔。为了能防范化解委托管理中的各种风险和问题，就要从前期规划筹建到市场调研等进行完善的准备。不断化解中国高星酒店业主方和国际酒店集团管理方的纠纷。以高质量的市场调研和可行性研究，化解酒店经营过程中的风险。国际酒店集团方应当与中国高星级酒店业主方建立良好的合作机制，确保委托管理合作的有效性，保证企业在酒店管理行业中的口碑和市场影响力。