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绩效大考元年:标杆医院树立风向标

2020-01-01吴佳男

中国医院院长 2019年22期
关键词:公立医院绩效考核医疗

文/本刊记者 吴佳男

如何嚼碎政策,如何推进新国标55项指标与医院现有绩效体系融合以实现质效双升?标杆医院带来“新药方”。

2019年,新医改推行十年,在驻足回顾阶段成效之际,政府开始发力三级公立医院绩效考核。

时至年末,这项量化政府意图、实时可追溯的绩效“新国标”已发布逾半年,各家医院准备如何?55项指标如何与医院现有指标融合?如何嚼碎政策,多措并举以推动医院内部质效双升?

11月16日下午,在第十三届中国医院院长年会主题专场“绩效大考——公立医院绩效考核课题成果发布暨标杆案例分享交流会”上,来自中国医院绩效改革研究院(以下简称“研究院”)、首都医科大学附属北京友谊医院、广东省中医院、四川大学华西医院、北京大学第三医院、上海交通大学附属新华医院、台州恩泽医疗中心(集团)、济宁市第一人民医院、雅培中国高端技术研究中心等机构和医院的管理者,与二百余位医院管理者畅享了公立医院绩效管理的“新药方”和新对策。

成效以数据考量

研究院的成立,伴随今年年初国务院办公厅《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》的出台,也是《中国医院院长》杂志近年来对业界趋势持续考量的结果。

本次论坛伊始,“第一届中国医院绩效改革评选标杆案例奖”的颁发仪式隆重举行,北京大学第三医院、四川大学华西医院、上海交通大学医学院附属新华医院、济宁市第一人民医院、台州恩泽医疗中心(集团)等医院成功入选。

《中国医院院长》杂志常务副社长张智慧在致辞中表示,近一年来,作为研究院项目的发起方和平台服务方,《中国医院院长》杂志借本次年会之机,与研究院一起,对相关工作进行了系统的盘点和梳理,希望将相关成果分享给更多医院。

“随着55项指标正式发布,涵盖医院医疗质量、运营效率、持续发展和患者满意度等全部关键要素的绩效评价,有了明确的计算方法和数据来源,虽然在落地执行环节尚有诸多疑问等待进一步厘清,但医院整体评价体系从无到有,毕竟迈出了实质性的第一步,这是积极的一面。”张智慧表示。

“近一年来,研究院做了大量的实地调研与分析工作。”研究院学术委员会常务副主任李信仪在主旨发言中表示,《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》是国家对公立医院同质化管理的重要导向。国家首次从顶层设计层面,以量化指标的考核形式引领三级公立医院落实功能定位,“公益性、精细化、同质化”的导向已然有效传达。

他还介绍,在接受调查问卷的医院中,77%的受访医院认为“加强医院公益性定位”是考核主要导向之一,而“倒逼医院精细化管理”“为DRG付费做准备”“促进三级医院同质化发展”等也成为部分受访医院认同的考核方向。

“政府考核医院,为的是让公立医院提供更满意的服务。因为民众对于政府治理成效的评价,很大程度上来源于对医院的满意度。”李信仪继续阐释,“绩效考核除了必须跳脱传统薪酬绩效的范畴,更应明确国家赋予承担的任务,进而强化发展内涵,确保医院的永续发展。”

行动以体系规范

“面对政策要求,各级医院内部应清醒认识到三个方面体系的建立:医疗服务产出绩效考核体系、综合目标管理考核评价体系、成本控制管理考核体系。”

首都医科大学附属北京友谊医院党委书记、理事长辛有清以《运用绩效管理推动医院发展》为题,表达了他对近年来现代医院管理制度创建和绩效政策的思考。

他介绍,近年来,国家层面在逐步推进三级公立医院绩效考核体系;北京市卫生健康委在政策层面强化了住院医疗服务DRGs评价体系以及提质增效和控费关键绩效评价体系;北京市医管中心的基调,则重点在于市属医院的年度绩效考核与评价体系。

“以上愿景和目标之下,基于医院长远发展,医院的综合目标管理应着力于节能降耗、服务高效、科研进步、人才管理、党建管理、教学管理和安全管理几大领域。”

“对应新形势下公立医院改革新要求,构建科学合理的绩效考核体系,构建富有活力的内部运行机制。”在广东省中医院党委书记翟理祥眼中,广东省中医院正在致力于办世界上最好的中医医院。

他以《优化绩效考核促进高质量发展》为题,首先介绍了广东省中医院的发展历史,之后与会众分享了梅奥的成功要素:医师酬薪不取决于诊疗病人的数量,不和其他因素,例如包括绩效表现和医疗质量等挂钩;花费时间协助同事,不会造成个人收入的减少;无论知名医生还是年轻医生,年薪几乎等同;医师薪酬参照大型医疗集团医师的薪酬,并有相当竞争力。

“现代医院管理,强调精细化,‘精’在精减、精准、精益、精心、精品;细在细分、细化、细算、细节、细致。”在翟理祥看来,正确处理公益目标与经营目标不一致的矛盾,要根据医院战略和管理要求,发挥“指挥棒”作用,注意关系平衡,促进收入分配更科学、更公平,建立以公益性为导向的绩效考核和评价体系,唯此,医院将能紧跟时代,不断向前。

质量和效率为导向

四川大学华西医院多年来的成绩有目共睹。该院运营管理部部长杨翠上台分享了医院20余年来的医疗管理创新路线图,重点详解了医疗质量与效率的关系。

例如日间手术。十年前,华西医院便成立了日间手术中心,其中又细分为接待预约中心、日间手术部和术后随访服务部三个部门。同时,创建了标准化流程,打造了严格的基础质量安全保障体系。

第一届中国医院绩效改革评选标杆案例奖颁发仪式。

现今,医院已实现了标准化日间服务流程配套,中心管理委员会统筹业务,与基层建立协作,形成了上下联动的局面。同时,还设计了绩效的科学激励机制,以此合理引导业务开展。

在单病种质量控制上,医院以临床路径为抓手,建立并完善了单病种标准化管理(SOP)流程,规范诊疗行为,建立单病种标准化质量控制管理体系;构建了包括数据分析平台等信息平台,加强了病案首页的规范化填写,一切旨在提升病案质量。

“与别的领域相比,医学领域成果转化对人员专业要求很高,迫切需要有交叉背景的复合型人才,目前,国内公立医院的科研成果转化领域仍然属于蓝海市场。”杨翠介绍,医院近年来还设立了深化职务科技成果产权制度改革、提高了科研成果转化的奖励比例、充分发挥专业化技术转移机构及人员作用等九条激励措施,旨在更多科研成果转化和进行临床实践。

“考核排名不是目的,发展方向引导是宗旨。”北京大学第三医院副院长王健全以《多渠道精准预约,解决就诊难题》为主题,做了“绩效大考”的实践分享。

近年来,该院先后创建多套精准预约系统:患者预约平台上,可完成没挂上号患者的登记和记录;现场分诊平台和系统上,可预约需要及时治疗的患者,以使专家号得到有效利用;不断强化线上咨询服务,以“打好提前量”。

2018年2月1日,线上咨询服务APP成功在北京大学第三医院生殖医学中心上线,实现了以时间换空间的目的;同时,医院积极探索通过线上图文咨询,建立患者与医生间准确、快捷的沟通渠道;线下,患者自助、医患互动、院内信息系统支撑之下,医院与患者间架起了沟通的新桥梁。

旨在机制与内涵转变

“绩效管理是对业务过程和行为的管理,直接或间接影响成本、质量、经济效益指标,而非狭义的绩效分配。”上海交通大学医学院附属新华医院副院长程明表示。

“公立医院改革发展的顶层设计已基本完成,正在着手各项改革举措的落实。”在程明看来,55项指标中,聚焦于医院机制转变与内涵发展的才是真正意义上的“绩效”指标,公立医院的首要属性是公益性,承担相应社会责任和义务的使命。因此,绩效改革主要内容应落于运营效率、患者价值和社会效益三个维度上。

“在另一视角上,医院的战略成本观确立至为关键。”程明介绍,例如医院战略成本会计的职责,便是在医院传统成本会计核算基础上,引入战略决策的相关要素,使会计信息能更好地辅助医院决策。

他举例,未来,更多顶层医院应做好手术分级分档管理,突出难度导向,对于高难度的诊疗项目给予绩效点数倾斜,平衡科室绩效方案。“为此,医院应取消单纯的量价相关分配。”他表示,新华医院近年来将手术绩效奖励幅度由13倍增加到20倍,增大了高难度手术的奖励幅度,重点鼓励了三四级高难度手术的开展。

今年8月10日凌晨,“利奇马”在浙江台州正面登陆。长夜接连黎明,临海老城区陷入漆黑之时,唯有“台州医院”灯光通明。“我不敢将看到的一些照片发到朋友圈,担心给员工造成巨大压力。”本次论坛上,回顾起数月前的经历,台州恩泽医疗中心(集团)主任陈海啸颇为感慨。

百姓简称的“台州医院”,正是台州恩泽医疗中心(集团)主院区。那一夜,在陈海啸心中,更多的是对团队的信心与信任。

信任何来?

那场灾害后的第三天,8月14日,第十八届全国质量奖评审结果公布,台州恩泽医疗中心获得“全国质量奖”,成为全国医疗行业中首家获得该奖项的机构。

这次,陈海啸发了朋友圈。

在他看来,医院当下正与区域相关各方形成共赢局面:多年间,医院员工致力于高质量的临床诊疗体系、有温度的客户服务体系建设,已形成了固有文化,在组织竞争力和卓越绩效评价准则打造等方面成果丰硕。

他借用“木桶理论”重点阐述了医院组织竞争力形成的原因:资源、顾客与市场、战略、领导、过程管理、测量分析与改进齐抓共管,“多块木板查缺补漏,齐头并进,是为良性循环。要让长板更长更强,短板优先提升,各木板之间无缝隙整合。”

《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》是国家对公立医院同质化管理的重要导向。国家首次从顶层设计层面,以量化指标的考核形式引领三级公立医院落实功能定位。

构筑绩效管理新平台

“三级公立医院绩效考核质量和效率的指标应如何综合管理?”在济宁市第一人民医院副院长乔森看来,管理维度体现在医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价四大方面。

而具体管理方向和措施,则在于成本监测系统建立、综合目标责任书签订,以及DRGs,RBRVS、日常质控和重点质控等方面。

贯穿以上举措执行过程中的,是绩效激励权重这条线。例如,在成本监测系统建设上,应注重在院患者实时成本效益、出院患者病种成本和效益、不同科室的同病种成本效益对比,以及全院各病种平均成本效益分析等。

“即便如此,未来需要应对的问题仍然很多。”在乔森看来,未来,如何促进医保支付更为合理,减小门诊术前检查阻力和费用报销,提升患者依从性等,对任何医院管理者来说,都是重要考题。

“聚合医疗创新,赋能绩效提升——医院绩效的国际案例分享及技术支持”。本次论坛,雅培中国高端技术研究中心负责人张焱在主题演讲之后,接受了《中国医院院长》杂志的专访,带来了“第三方经验”。

近年来,雅培与IFCC国际临床化学和实验医学联盟、AACC美国临床化学协会、EHMA欧洲健康管理学会、IHE卫生经济研究所等机构进行了深入合作,旨在奖励来自全球多家医院的跨科室团队进行创新,以实现可衡量的对患者、对临床、Payer和医疗系统的绩效提升这一愿景。

张焱首先分享的是英国汉普顿一家医院急诊科的案例。“对国内医院而言,这家医院有代表性,因为英国NHS医疗系统其实也是公立的,也一直被挑战绩效和效率。”

张焱表示,调研发现,该医院,在医疗质量方面,曾存在过长的急诊停留时间,有增加患者不良预后及不必要的住院/医疗费用风险;在效率方面,低效急诊流程将导致患者等待时间增加、医患满意度降低和整个医院的不良连锁反应;在患者需求满意层面,医院需要减少过度拥挤和缩短等待时间。

解决以上相关问题,从胸痛患者的分流路径入手,雅培发现,组建由心脏、急诊、检验和病理专家组这个跨学科团队,结合临床评估,策略性地使用革新的生物标志物——高敏肌钙蛋白-I(hsTnl)对胸痛患者分流路径进行创新,不失为一种较好的策略。

因为结合临床症状评估,其可以及早将患者分为排除、确诊和疑似三种,低风险患者可以直接出院,减少了停留时间和对医疗资源的占用,提高了医生的负担和患者的满意度。

“以全套诊断技术及解决方案帮助医院提升运营效率。”张焱再举例,雅培的床旁检验技术、领先的心血管科技和全程解决方案、“动脉导管未闭封堵器”技术,以及科学营养+创新监测等技术,将在未来满足更多中国患者多元化的医疗健康需求。

本次分论坛,由中国医院绩效改革研究院执行院长车慧全程主持。

“广泛收集以发现最佳绩效管理实践案例,开展课题研究以探索医院绩效价值标尺,组织学术交流以构筑绩效管理对话平台,开展绩效优化辅导培训学以致用,这些都是研究院当下和未来的使命和目标。”车慧最后表示。

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