绩效大考元年：标杆医院树立风向标

文/本刊记者 吴佳男

如何嚼碎政策，如何推进新国标55项指标与医院现有绩效体系融合以实现质效双升？标杆医院带来“新药方”。

2019年，新医改推行十年，在驻足回顾阶段成效之际，政府开始发力三级公立医院绩效考核。

时至年末，这项量化政府意图、实时可追溯的绩效“新国标”已发布逾半年，各家医院准备如何？55项指标如何与医院现有指标融合？如何嚼碎政策，多措并举以推动医院内部质效双升？

11月16日下午，在第十三届中国医院院长年会主题专场“绩效大考——公立医院绩效考核课题成果发布暨标杆案例分享交流会”上，来自中国医院绩效改革研究院（以下简称“研究院”）、首都医科大学附属北京友谊医院、广东省中医院、四川大学华西医院、北京大学第三医院、上海交通大学附属新华医院、台州恩泽医疗中心（集团）、济宁市第一人民医院、雅培中国高端技术研究中心等机构和医院的管理者，与二百余位医院管理者畅享了公立医院绩效管理的“新药方”和新对策。

成效以数据考量

研究院的成立，伴随今年年初国务院办公厅《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》的出台，也是《中国医院院长》杂志近年来对业界趋势持续考量的结果。

本次论坛伊始，“第一届中国医院绩效改革评选标杆案例奖”的颁发仪式隆重举行，北京大学第三医院、四川大学华西医院、上海交通大学医学院附属新华医院、济宁市第一人民医院、台州恩泽医疗中心（集团）等医院成功入选。

《中国医院院长》杂志常务副社长张智慧在致辞中表示，近一年来，作为研究院项目的发起方和平台服务方，《中国医院院长》杂志借本次年会之机，与研究院一起，对相关工作进行了系统的盘点和梳理，希望将相关成果分享给更多医院。

“随着55项指标正式发布，涵盖医院医疗质量、运营效率、持续发展和患者满意度等全部关键要素的绩效评价，有了明确的计算方法和数据来源，虽然在落地执行环节尚有诸多疑问等待进一步厘清，但医院整体评价体系从无到有，毕竟迈出了实质性的第一步，这是积极的一面。”张智慧表示。

“近一年来，研究院做了大量的实地调研与分析工作。”研究院学术委员会常务副主任李信仪在主旨发言中表示，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》是国家对公立医院同质化管理的重要导向。国家首次从顶层设计层面，以量化指标的考核形式引领三级公立医院落实功能定位，“公益性、精细化、同质化”的导向已然有效传达。

他还介绍，在接受调查问卷的医院中，77%的受访医院认为“加强医院公益性定位”是考核主要导向之一，而“倒逼医院精细化管理”“为DRG付费做准备”“促进三级医院同质化发展”等也成为部分受访医院认同的考核方向。

“政府考核医院，为的是让公立医院提供更满意的服务。因为民众对于政府治理成效的评价，很大程度上来源于对医院的满意度。”李信仪继续阐释，“绩效考核除了必须跳脱传统薪酬绩效的范畴，更应明确国家赋予承担的任务，进而强化发展内涵，确保医院的永续发展。”

行动以体系规范

“面对政策要求，各级医院内部应清醒认识到三个方面体系的建立：医疗服务产出绩效考核体系、综合目标管理考核评价体系、成本控制管理考核体系。”

首都医科大学附属北京友谊医院党委书记、理事长辛有清以《运用绩效管理推动医院发展》为题，表达了他对近年来现代医院管理制度创建和绩效政策的思考。

他介绍，近年来，国家层面在逐步推进三级公立医院绩效考核体系；北京市卫生健康委在政策层面强化了住院医疗服务DRGs评价体系以及提质增效和控费关键绩效评价体系；北京市医管中心的基调，则重点在于市属医院的年度绩效考核与评价体系。

“以上愿景和目标之下，基于医院长远发展，医院的综合目标管理应着力于节能降耗、服务高效、科研进步、人才管理、党建管理、教学管理和安全管理几大领域。”

“对应新形势下公立医院改革新要求，构建科学合理的绩效考核体系，构建富有活力的内部运行机制。”在广东省中医院党委书记翟理祥眼中，广东省中医院正在致力于办世界上最好的中医医院。

他以《优化绩效考核促进高质量发展》为题，首先介绍了广东省中医院的发展历史，之后与会众分享了梅奥的成功要素：医师酬薪不取决于诊疗病人的数量，不和其他因素，例如包括绩效表现和医疗质量等挂钩；花费时间协助同事，不会造成个人收入的减少；无论知名医生还是年轻医生，年薪几乎等同；医师薪酬参照大型医疗集团医师的薪酬，并有相当竞争力。

“现代医院管理，强调精细化，‘精’在精减、精准、精益、精心、精品；细在细分、细化、细算、细节、细致。”在翟理祥看来，正确处理公益目标与经营目标不一致的矛盾，要根据医院战略和管理要求，发挥“指挥棒”作用，注意关系平衡，促进收入分配更科学、更公平，建立以公益性为导向的绩效考核和评价体系，唯此，医院将能紧跟时代，不断向前。

质量和效率为导向

四川大学华西医院多年来的成绩有目共睹。该院运营管理部部长杨翠上台分享了医院20余年来的医疗管理创新路线图，重点详解了医疗质量与效率的关系。

例如日间手术。十年前，华西医院便成立了日间手术中心，其中又细分为接待预约中心、日间手术部和术后随访服务部三个部门。同时，创建了标准化流程，打造了严格的基础质量安全保障体系。

第一届中国医院绩效改革评选标杆案例奖颁发仪式。

现今，医院已实现了标准化日间服务流程配套，中心管理委员会统筹业务，与基层建立协作，形成了上下联动的局面。同时，还设计了绩效的科学激励机制，以此合理引导业务开展。

在单病种质量控制上，医院以临床路径为抓手，建立并完善了单病种标准化管理（SOP）流程，规范诊疗行为，建立单病种标准化质量控制管理体系；构建了包括数据分析平台等信息平台，加强了病案首页的规范化填写，一切旨在提升病案质量。

“与别的领域相比，医学领域成果转化对人员专业要求很高，迫切需要有交叉背景的复合型人才，目前，国内公立医院的科研成果转化领域仍然属于蓝海市场。”杨翠介绍，医院近年来还设立了深化职务科技成果产权制度改革、提高了科研成果转化的奖励比例、充分发挥专业化技术转移机构及人员作用等九条激励措施，旨在更多科研成果转化和进行临床实践。

“考核排名不是目的，发展方向引导是宗旨。”北京大学第三医院副院长王健全以《多渠道精准预约，解决就诊难题》为主题，做了“绩效大考”的实践分享。

近年来，该院先后创建多套精准预约系统：患者预约平台上，可完成没挂上号患者的登记和记录；现场分诊平台和系统上，可预约需要及时治疗的患者，以使专家号得到有效利用；不断强化线上咨询服务，以“打好提前量”。

2018年2月1日，线上咨询服务APP成功在北京大学第三医院生殖医学中心上线，实现了以时间换空间的目的；同时，医院积极探索通过线上图文咨询，建立患者与医生间准确、快捷的沟通渠道；线下，患者自助、医患互动、院内信息系统支撑之下，医院与患者间架起了沟通的新桥梁。

旨在机制与内涵转变

“绩效管理是对业务过程和行为的管理，直接或间接影响成本、质量、经济效益指标，而非狭义的绩效分配。”上海交通大学医学院附属新华医院副院长程明表示。

“公立医院改革发展的顶层设计已基本完成，正在着手各项改革举措的落实。”在程明看来，55项指标中，聚焦于医院机制转变与内涵发展的才是真正意义上的“绩效”指标，公立医院的首要属性是公益性，承担相应社会责任和义务的使命。因此，绩效改革主要内容应落于运营效率、患者价值和社会效益三个维度上。

“在另一视角上，医院的战略成本观确立至为关键。”程明介绍，例如医院战略成本会计的职责，便是在医院传统成本会计核算基础上，引入战略决策的相关要素，使会计信息能更好地辅助医院决策。

他举例，未来，更多顶层医院应做好手术分级分档管理，突出难度导向，对于高难度的诊疗项目给予绩效点数倾斜，平衡科室绩效方案。“为此，医院应取消单纯的量价相关分配。”他表示，新华医院近年来将手术绩效奖励幅度由13倍增加到20倍，增大了高难度手术的奖励幅度，重点鼓励了三四级高难度手术的开展。

今年8月10日凌晨，“利奇马”在浙江台州正面登陆。长夜接连黎明，临海老城区陷入漆黑之时，唯有“台州医院”灯光通明。“我不敢将看到的一些照片发到朋友圈，担心给员工造成巨大压力。”本次论坛上，回顾起数月前的经历，台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸颇为感慨。

百姓简称的“台州医院”，正是台州恩泽医疗中心（集团）主院区。那一夜，在陈海啸心中，更多的是对团队的信心与信任。

信任何来？

那场灾害后的第三天，8月14日，第十八届全国质量奖评审结果公布，台州恩泽医疗中心获得“全国质量奖”，成为全国医疗行业中首家获得该奖项的机构。

这次，陈海啸发了朋友圈。

在他看来，医院当下正与区域相关各方形成共赢局面：多年间，医院员工致力于高质量的临床诊疗体系、有温度的客户服务体系建设，已形成了固有文化，在组织竞争力和卓越绩效评价准则打造等方面成果丰硕。

他借用“木桶理论”重点阐述了医院组织竞争力形成的原因：资源、顾客与市场、战略、领导、过程管理、测量分析与改进齐抓共管，“多块木板查缺补漏，齐头并进，是为良性循环。要让长板更长更强，短板优先提升，各木板之间无缝隙整合。”

《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》是国家对公立医院同质化管理的重要导向。国家首次从顶层设计层面，以量化指标的考核形式引领三级公立医院落实功能定位。

构筑绩效管理新平台

“三级公立医院绩效考核质量和效率的指标应如何综合管理？”在济宁市第一人民医院副院长乔森看来，管理维度体现在医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价四大方面。

而具体管理方向和措施，则在于成本监测系统建立、综合目标责任书签订，以及DRGs，RBRVS、日常质控和重点质控等方面。

贯穿以上举措执行过程中的，是绩效激励权重这条线。例如，在成本监测系统建设上，应注重在院患者实时成本效益、出院患者病种成本和效益、不同科室的同病种成本效益对比，以及全院各病种平均成本效益分析等。

“即便如此，未来需要应对的问题仍然很多。”在乔森看来，未来，如何促进医保支付更为合理，减小门诊术前检查阻力和费用报销，提升患者依从性等，对任何医院管理者来说，都是重要考题。

“聚合医疗创新，赋能绩效提升——医院绩效的国际案例分享及技术支持”。本次论坛，雅培中国高端技术研究中心负责人张焱在主题演讲之后，接受了《中国医院院长》杂志的专访，带来了“第三方经验”。

近年来，雅培与IFCC国际临床化学和实验医学联盟、AACC美国临床化学协会、EHMA欧洲健康管理学会、IHE卫生经济研究所等机构进行了深入合作，旨在奖励来自全球多家医院的跨科室团队进行创新，以实现可衡量的对患者、对临床、Payer和医疗系统的绩效提升这一愿景。

张焱首先分享的是英国汉普顿一家医院急诊科的案例。“对国内医院而言，这家医院有代表性，因为英国NHS医疗系统其实也是公立的，也一直被挑战绩效和效率。”

张焱表示，调研发现，该医院，在医疗质量方面，曾存在过长的急诊停留时间，有增加患者不良预后及不必要的住院/医疗费用风险；在效率方面，低效急诊流程将导致患者等待时间增加、医患满意度降低和整个医院的不良连锁反应；在患者需求满意层面，医院需要减少过度拥挤和缩短等待时间。

解决以上相关问题，从胸痛患者的分流路径入手，雅培发现，组建由心脏、急诊、检验和病理专家组这个跨学科团队，结合临床评估，策略性地使用革新的生物标志物——高敏肌钙蛋白-I（hsTnl）对胸痛患者分流路径进行创新，不失为一种较好的策略。

因为结合临床症状评估，其可以及早将患者分为排除、确诊和疑似三种，低风险患者可以直接出院，减少了停留时间和对医疗资源的占用，提高了医生的负担和患者的满意度。

“以全套诊断技术及解决方案帮助医院提升运营效率。”张焱再举例，雅培的床旁检验技术、领先的心血管科技和全程解决方案、“动脉导管未闭封堵器”技术，以及科学营养+创新监测等技术，将在未来满足更多中国患者多元化的医疗健康需求。

本次分论坛，由中国医院绩效改革研究院执行院长车慧全程主持。

“广泛收集以发现最佳绩效管理实践案例，开展课题研究以探索医院绩效价值标尺，组织学术交流以构筑绩效管理对话平台，开展绩效优化辅导培训学以致用，这些都是研究院当下和未来的使命和目标。”车慧最后表示。