巩固和发展国有建筑企业法人治理结构双优势的践行思考

陈 超

(四川省第四建筑有限公司, 四川成都 610057)

坚持党的领导、加强党的建设和完善中国特色现代国有企业法人治理结构，是国有企业法人治理结构的双优势。国有建筑企业如何在实践中巩固和发展这一双优势，既要把握基本原则，又要结合实际不断探索，总结方向和载体。本文结合国有建筑企业情况，进行了一些思考。

1 践行的根本遵循

当前，巩固和发展国有企业法人治理结构双优势的根本遵循是1+2+N政策法规体系。2015年8月，中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是新时期指导和推进国有企业改革的纲领性文件。2015年9月，中央办公厅印发《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》；2017年4月，国务院办公厅印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，这两个文件是巩固和发展国有企业法人治理结构双优势的指导性和操作性文件。若干党内法规和以《公司法》为核心的公司治理法律法规及规范性文件，是巩固和发展国有企业法人治理结构双优势的具体操作性规范。

现代企业制度的核心是公司法人治理结构，公司法人治理结构的核心是分权和制衡，解决公司投资者、决策者、经营者、监督者和其他利害关系者的基本权利和义务。公司法人治理结构的完善，其实质和着眼点是解决效率与监督的问题，效率影响发展，监督影响持续[1]。巩固和发展国有企业法人治理结构双优势，就是要有效处理好履行投资人职责的机构和其代表的意志利益同决策者、经营者、监督者及其它利害关系者的分权、制衡和协调运转关系。遵循1+2+N政策法规体系，既是理论和法律基础，又是行动方向和指南。

2 践行中存在的主要问题

按照国资监督机构的统一部署安排，国有建筑企业都制定了党委会、董事会、监事会、经营层议事规则，明确各自职责权限、召集程序和表决方式。理论上，公司治理准则或指引是对公司治理的一种理想性描述，现实中很多公司并不能在实质意义上完全做到上述准则或指引中所规定的内容[2]。实践中，国有建筑企业或多或少存在治理层面的效率和监督问题，集中反映在组织架构的职责重构和人员建设上。这些问题，表现出的风险是治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略[3]。

组织架构职责重构不力削弱双优势合力问题。表现为“四不力”：一是对接不力，党委成员分工实行党建分工制或不分工，不能对接“三重一大”事项前置研究事项的信息对称；二是内嵌不力，纪委、董事会、监事会、经营层架构中的纪律、审计、监督、法律等监督职责分散独立，不能有效全面监督；三是融入不力，党委宣传文化建设与经营班子品牌建设、党委组织人事管理与经营层人力资源管理，流程衔接不够，不能资源和载体共享；四是工作机制不力，党委会、董事会决策时限长，不能协调高效运转。

组织架构人员建设不力妨碍双优势制衡问题。表现为“一统两缺陷：“一统”表现在各级重要国有独资公司与一般国有公司在党委会、董事会、经营层组成人员建设的差异化进程较慢，导致一些中小国有建筑企业治理结构臃肿庞大；“两缺陷”表现在人员高度重合的内部人控制问题和决策科学问题，较为突出的是董事会形同虚设问题。

3 践行路径和方法思考

3.1 坚持股权多元化的国有建筑企业公司制再造

本轮国有建筑企业公司制改造基本完成，但是“穿新鞋走老路”的情况还没有彻底解决。不论何种形式的股权多元化改革，都能较好地解决公司治理中的分权、制衡和协调运转问题，也能更好地巩固和发展国有企业法人治理结构双优势。

实现股权多元化的路径，企业资本运作和引入民营资本进行混改更多是市场行为，政策层面不易“一刀切”，但应提供指导和“红娘式”服务。履行出资人职责的国资部门层面，应持续围绕服务国家和地方经济战略，落实国家和地方产业政策和重点产业布局调整，按照推动建筑产业聚集和转型升级，优化国有资本布局结构，增强国有经济整体功能和效率的方向，制订“国资一盘棋”规划，实施本级或跨级国有建筑企业重组整合或交叉持股。各类国有独资公司层面，应持续按照打造企业产业生态圈和转型升级要求，制订“产业生态一盘棋”规划，进行内部各层级企业的重组整合或交叉持股。同时，还应主动利用市场兼并和资本集中的市场经济杠杆实现本级和下级股权多元化。

3.2 重构决策体制机制

坚持党对国有企业的领导，这一原则的意识和法定地位已经解决。实践中应重在解决党委会和董事会决策体制和两会与经营层的对接机制问题，做到“四到位”。一是组织到位，重点解决交叉任职和结构合理问题。内部董事符合条件的原则进入党委班子，外部董事补充内部董事专业结构欠缺。二是职责到位，重点解决党委会把正确政治方向、管改革发展大局具体到前置研究事项清单问题。按照公司法中董事会职责，应将企业战略、年度经营考核目标、对外股权投资、基本规章制度、管理机构设置及其负责管理人员选聘事项纳入事项清单。三是分工到位，重点解决信息对称和协调运转问题。党委成员除进行党建工作分工外，还应将党委前置研究事项进行分工或明确联系业务。对应的董事会专门委员会负责人应主动与党委成员分工或联系人协调决策事项进程。四是计划到位，重点解决决策高效问题。党委会、董事会、经营层年度工作事项清单要高度协调，办事机构要有联席会制度安排。

3.3 重构监督体制机制

实践中，应将纪委、董事会、监事会、经营层的监督职责按照“一体化+分类归口”原则进行整合。

“一体化”在实践中可以采取职位一体化，一些地方实行的国有公司纪委书记兼任监事会主席的作法值得借鉴；日常监督载体一体化，企业年度经营业绩审计这一载体可以作为“三会一层”一体化联合监督载体；职能部门一体化，审计、监事会办公室、法律合规部门符合条件时可以合署办公。

“分类归口”在实践中主要解决一体化模式下，将发现的问题分类移送归口的职权机构牵头及时处理问题。同时，为保障全面掌握企业监督情况，党委和董事会应定期听取监督机构工作报告，履行监督管理职责。

3.4 重构执行体制机制

公司治理结构中的执行，主要解决的是内部秩序问题，落脚点是制订有效的制度流程和将制度流程变成员工行为习惯。实践中，应重点探索总结执行层级、执行依据、执行文化三要素。

执行层级解决执行的宽度和深度问题。在宽度方面，应根据不同类型建筑企业采取不同职能部门结构，原则上应采用大部制，避免业务部门过于分散庞大，特别应研究党委会、董事会、经营层职能部门的组织架构再造，加强总部能力建设，着力管理服务于机制、管理创造价值、管理与支撑并重。在深度方面，重点是压缩管理层级。

执行依据解决企业制度流程的“良法”问题。“良法型”的制度流程不能障碍创造力的迸发，要保障企业履约和成本风险控制。实践中主要应解决制度流程的顶层设计问题，涉及营销、运营、财务、风控等基本制度流程，应由决策层统一评估后决策。同时，企业法律合规部门和企业管理部门应提交年度制度流程执行评估报告。

执行文化解决员工的行为习惯问题。实践中党委应充分发挥保落实职责，将企业理念落实到业务部门制度文化和岗位员工行为文化中，并纳入业务部门和岗位员工绩效考核的重要内容。

3.5 党委保落实的内化与外形思考

巩固和发展国有建筑企业法人治理结构双优势，重点是发挥党组织的领导核心和政治核心作用，发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。党委保落实就是要将这些要求内化为信念意志和职业素能，推动外形的工作载体制度化和价值创造力建设。

内化是企业党组织的自身建设问题，实践中迫切需要加强政工管理队伍能力建设，重点提高三种能力。一是马克思主义哲学思维能力，提高把方向的思想政治能力；二是企业战略思维能力，提高管大局的决策参谋能力；三是企业人力资本思维能力，提高保落实的组织保障能力。

外形是工作载体的价值创造力问题，实践中党组织要重点在两个工作载体中不断探索发挥价值创造力。一是探索企业文化建设载体的价值创造力。志存高远的企业愿景文化能引领和激励员工的创造力。同时，信守合同的诚信文化建设能创造客户需求。二是探索党管人才载体的价值创造力。企业需要各业务专业的领军人才，发现培养企业领军人才、发掘宣传企业先进人才是党组织的一项重要职责。树立企业是所大学的理念，出产品服务也要出人才，推行导师制、尊重人才实践、宣扬工匠精神、员工谈心谈话、绩效沟通等都是应当实践的载体。