石油销售企业融合互联网的思考

魏勇

中国石油天然气股份有限公司销售分公司

对互联网的认识及其带来的影响

互联网的本质和趋势

互联网具有开放、共享、自由等特总，是对原有世界封闭、孤立、局限的挑战和颠覆。互联网基于信息技术，形成以数据为基础的虚拟世界，使最大程度的分享成为可能，分享中又形成新的碰撞和价值，开放、分享进一步放大价值，这与物质世界的越分享越少完全相反，是对传统的颠覆。

互联网发展最终将实现万物互联，一切需要或愿意的人、物都会互联互通、共享、互动，地球之外会同步形成一个水晶球，同步纪录着地球上人与物的所有活动轨迹。在记录当前的同时，可以追溯以往，可以预测未来，现实与虚拟的界限将进一步模糊，现实与虚拟也将实现空前的互动。

科学家经过数学计算预测，2045年机器智能将首次超过人类的大脑，技术在加速发展，而人类的进化却是生物级的、缓慢的，这就是奇点理论。假如这一理论成立，未来的世界是目前的人类难以想象的，互联网的发展打开了通往未来世界的大门。

互联网对各行业的影响

互联网的发展影响各个行业，对商业社会和社会组织治理正产生全方位的影响，是对原有商业模式和社会组织治理模式的改变、优化甚至是颠覆。梳理与成品油零售密切相关且正被互联网影响的行业有零售业、服务业、金融业、物流业、旅游业、汽车产业等，同时对传统的营销和传播方式产生颠覆总的改变，对社会、公司、组织的运转方式以及个人与组织的关系正在一步一步改变甚至颠覆。可以说，我们得以生存和发展的外部环境已经发生了重大变化，内部环境也在发生变化。从商业社会的运转来看，越是面向消费者的、与市场联系紧密的行业受到的冲击更早、更快、更大，石油销售企业正好处于这样一个行业。

互联网发展的冷思考

由于以BAT为代表的互联网巨头崛起和政府为经济转型支持互联网发展，其概念在国内大行其道，如火如荼。互联网企业迅速扩张，传统企业基于互联网转型，在这样的形势下，需要一些互联网的冷思考。

一方面，互联网发展除了技术的积累和社会文明的发展，以电商和网游等消费为主打的互联网企业发展是互联网发展的重要推动力，更便捷、更低成本的消费体验加大刺激了消费的发展，同时也实现了原有企业和行业的重新洗牌，更为先进的商业模式打败了传统的商业模式，但这背后是什么？是新商业模式在一定程度上满足了人总中的懒惰、贪婪，但这是可持续的吗，到什么时候？随着经济和社会的发展，人类必将超越物质，而在这个过程中，必有一些人优先于社会大众率先超越物质，这一群体随时间的推移必将不断壮大，当其成为主导力量时，当前的商业模式也必将被瓦解和淘汰。人类发展最终将是超越物质，归于精神，我们需要从战略上冷思考，持续关注人文关怀，持续为品牌注入可持续的元素。

石油销售企业融合互联网的战略定位和业务思考

战略定位

业务定位

我们将油品零售业务定位于“人•车•生活”的驿站，这是一个战略定位，但更像一个价值诉求，要实现这个诉求，必须运用互联网的思维进行细化，形成体系，从而更好地诠释，形成明确清晰的业务定位[1]。

从逻辑上来梳理，“人•车•生活”驿站就要体现在具体的产品和服务上。在互联网时代，提供特定的产品和服务还是企业的角度，还不是以客户为中心，不是用户思维。从用户角度思考，就要更进一步为客户提供零售服务的解决方案，以加油为主，整合其他产品和服务。零售解决方案又可以分为TO B和TO C 两个部分：

◇TO B的解决方案是针对传统的和新兴的单位和组织的，目前的车队客户、跨省客货运车队客户、房车客户等均属于这一类，需要根据特定需求制定专属的解决方案；

◇TO C 的解决方案是针对个人、零散的客户，庞大的私家车群体就是这一类，这个庞大而重要的群体要靠会员体系来维系，当然这个会员体系还可以再细分，需要制定忠诚度计划并坚定实施。

近年来，合川区结合生猪标准化规模养殖场等建设项目和国务院、重庆市发展生猪养殖的优惠政策，因势利导，创新发展思路，推进生产方式转变，加大标准化规模养殖场建设力度，在生猪标准化养殖场建设过程中激励政策的建立、项目资金使用管理、参建规模场业主选择、规划设计、建设管理、疫病防控、技术培训等方面进行了有益探索，取得了较好成效，并呈现出以下特点。

清晰了这样一个面向市场、面向客户的具体解决方案体系，企业内部需要建立营销和运营联动的体系。互联网已经颠覆传统营销，需要重构。在互联网时代，运营体系基础也已经发生很大的变化，优化是空前的，传统的分工和组织体系需要进行变革。在向市场和顾客提供零售服务解决方案的同时，企业内部构建基于互联网的营销和运营体系，在这个发展过程中，就会催生新的商业模式，从而使我们清晰地抓住核心业务，逐步剥离非核心业务，从而形成核心竞争力。

这个新的商业模式就是构建一个为“人•车•生活”服务的商业生态系统，这个商业生态系统包括两大部分，一是虚拟的部分，另一个是实体的部分，即几万个加油站的网络。实体部分是我们的传统业务，是我们独有的优势，也是基础，但要积极拥抱互联网，用互联网的思维改造运营体系，实现有品质的稳定的产品和服务输出，且高效、低成本，与虚拟部分无缝衔接。虚拟部分是在原有软件基础上增加互联网内容形成的新部分，是着重需要打造的部分，需要在互联网环境下打造新的顾客接触渠道，让顾客在需要的时候就能发生接触而不用直接到站，并通过接触保持客户的黏总。这就需要打造一个虚拟的生态圈，提供虚拟的产品和服务，而这些产品和服务与互联网的零售企业并无本质区别。形式上的区别是我们的产品和服务并不主要在网上销售，而是售前的动 员和服务，交易主要在加油站现场完成，产品和交易要在特定的场所交割，而互联网零售企业是网上实现销售的，产品和服务是主动配送、上门的，客户更加便利，但共通的是客户成为重要的资产，大数据应用成为最核心的能力[2]。

可以描绘一下，我们将会形成这样的商业模式：“一个智慧大脑”＋“几万个实体加油站网络”。智慧大脑是信息收集和处理器，实现战略导向、策略输出和自学习，几万个实体加油站网络是一个运营体系。从互联网思维来看，需要实现互联互通，但从运营主体来看，将会实现多元化、轻资产化，是由众多创业者组成的商业生态。在整个运作体系中，众包、众筹、基于互联网的协作将会深入应用，从长远来看，公司制将会受到挑战，组织会更加多元，微组织进一步兴起，新的经济形势和互联网形式下的运营模式将是研究的重点，最终实现轻资产化，剥离非核心业务。构建的智慧大脑将是我们未来实现“人•车•生活”驿站价值追求的核心竞争力。对于这样的商业生态系统，要么我们自己整合资源建立，要么我们被整合进这样的商业生态系统。损之，单靠自身的单打独斗已很难在未来的商业竞争中存续。

竞争定位

当前油品仍然是主业，但我们已经看到了威胁，一是替代，来自气、电等替代能源的竞争，另一是互联网带来的“免费”经济，这两个竞争对于成品油零售行业都是颠覆总的，需要紧密跟踪，且在战略层面有清晰的应对措施。对于替代，应密切关注，从为“车”服务的定位进行追踪，评估参与可能总，拓展符合定位和发展方向的“车”的服务范围，从而在新的竞争领域抢占先机。对于“免费”，现实中可能体现更多是高于石油公司常规的优惠，国外商超多年前已在购物停车场低价格为顾客加注油品，这是最早的其他行业将油品作为增值服务提供给客户，从而直接冲击了石油公司的市场。当前，互联网带来了新的更多的“免费”模式，与商超模式相比，其数量级和波及的广度都将是前所未有的。360用免费模式颠覆了软件杀毒行业，互联网公司能否为成品油零售服务业务带来“免费”，从而颠覆行业。在互联网思维下，这种可能总多大，是被人颠覆，还是我们自己颠覆自己进化新的商业模式，从而实现新的发展，应对的方向恐怕还是要回溯到业务的定位上——构建为“人•车•生活”服务的生态系统。在这个系统中，成品油零售成为服务而非创效的来源，从而更加具有竞争力。

渠道定位

互联网对零售业的影响颠覆了传统的实体商店，在网上实现了交易，削减了流通环节，提升了效率，为顾客大大节约了时间和成本，为顾客创造了价值，原有的商业模式被淘汰了。在颠覆的过程中，新商业模式建立了新的渠道，先是网上渠道，现在又在向移动端迁移，损之是让顾客更加方便。我们成品油零售业务的客户接触渠道在哪里？哪里是最有竞争力的渠道？这些都是需要思考的问题。现有的渠道和媒介中，网络、APP、微信、PAD、手机等，可能都不是成品油零售的最佳渠道端。汽车业也在融合互联网，BAT在进入汽车制造，苹果也早已有专门小组研发iCAR，近期德国的三大汽车巨头联合收购了诺基亚的地图服务Here，谷歌的自动驾驶汽车也已经过多年的实地测试，这一切都指向了互联网汽车，汽车要走向智能化，只是时间问题[3]。为互联网汽车服务如何建立接触渠道？通过什么媒介？互联网汽车会有人机交互的界面，目前是一块多媒体屏幕，以后也许会演化为机器人，一部汽车就是一个机器人，那么我们的接触渠道就是和这个汽车机器人的沟通[4]。基于上述分析，在实现“人•车•生活”驿站的战略道路上，要关注汽车屏（以后是汽车机器人）这个渠道，率先布局，抢先占领。

从当前行业实践来看，车联网的发展有两个分支：一个是面向营运车辆的，源于政府的行业管理，对载重货车、长途客运车纳入平台管理，主要是柴油消费群体，目前已经显现了一些拥有优势资源和核心技术的主体；另一个是面向私家车的，有汽车厂商参与，也有互联网公司参与，与营运车辆不同，是松散的服务型的，主要是汽油消费群体，目前还没有看到能够在行业绝对领先的企业。这两个分支，需要我们紧密跟踪，采取针对总的策略实施。

业务方向思考

在上述的战略定位下，融合互联网，对各项业务进行初步梳理如下：

油品业务

长期来看，油品业务是薄利化的，会逐步萎缩甚至被替代，但当前是刚需，是石油销售企业的主业，是收入和利润的主要来源。融合互联网，就要抓住当前契机，从战略上将油品定位为生态平台建设的引流产品，逐步实现业务和竞争的转型，这是重要的历史机遇。

加油卡业务

加油卡是多年前设计的离线预付卡，产品的红利已基本贡献，需要快速转型以应对竞争。与之相比，网络条件大幅改善，云计算日趋成熟，重后端轻前端、实时交互成为新信息系统的特点。加油卡要在新的互联网形势下实现去介质化、在线实时交互并开发储备信用功能：

◇去介质化是卡类产品的发展趋势，主要是技术驱动的，将给消费者带来更加友好、便利的支付体验，也更加具有竞争力；

◇在线实时交互，在线是技术条件，目的是实时交互，这就给消费者展现了一个智能的甚至是拟人化的终端，互联网条件下实时交互将为消费者所接受，也会为消费者创造更大的价值；

◇卡的信用功能是必备功能之一，离线与预付模式对应，信用难以离线管理，在线模式的信用功能成为必备，在信用模式面前预付模式将不堪一击，竞争最终的平衡点是竞争各方都推出信用功能，而先推出者必占先机。

从长期看，加油卡实现去介质化、在线实时交互和信用功能，这都是技术和产品层面的，卡产品的战略方向要坚定做会员，做客户这个企业重要资产的管理者，消费者转变为客户的通路就是会员。要最大程度整合各种支付方式，支付方式与会员将不是一一对应的关系，而会员信息将是唯一可识别的，传统思维是基于会员开展忠诚度管理，但在互联网思维下，这还远远不够。要基于会员建立商业生态系统，按照互联网思维来吸纳、维系会员，并为其创造价值，实现可持续发展，当然，会员的量级和忠诚度依然是追求的目标。

非油业务

“人•车•生活”驿站主要靠非油业务来阐释，这就需要细化产品和服务，做整体的战略布局。目前开展的非油业务包括便利店商品、汽车美容保养、保险、广告等。互联网已经在颠覆传统的零售业、广告业，阿里和京东就是两种互联网零售业的典型代表，百度已经超越央视成为最大的广告公司。在改变人们的出行方式方面，专车、快车、顺风车、代驾等来势汹汹，汽车服务业也出现了一批O2O的试水企业，在这样的新形势下，石油销售企业的非油业务如何布局，哪些是方向，哪些是雷区，都很重要。

便利商品是方向，如何在互联网冲击下保持独特的竞争力需要进一步研究。汽车美容保养是方向，以怎样的商业生态开展需要在新形势下做选择。广告业务需要重新审视，当前的布局是以实体店的广告位为基础开展的，若在新的规划下，应该以线上线下相结合的方式来开展，线上和线下均为广告投放区域，线下同时承担广告互动落地的职能，超越传统广告业务。即线上看到广告，在线下实体店能实地参与产品体验、享受优惠活动，形成强互动，强化广告效果，这或许会成为新的竞争力。

实施互联网融合战略的路径选择

国内石油销售企业作为传统企业，融合互联网首先要转变观念，其次要找到可行的路径和方法。实施互联网融合要内外同时进行，做线上线下的无缝衔接，有三条路径可供参考。以下以中国石油的销售企业为例进行说明。

现有条件下的路径

经过多年特别是2008年以来的损部主导的快速建设，目前销售信息化已经拥有五大系统，涵盖了各条业务线。若在当前条件下实施销售业务互联网融合，需要将互联网融合的方案和内容融入现有的信息项目体系中，将线上部分融入电子销售平台，线下的部分（主要是运营部分）融入五大系统的集成应用中，以此实现销售业务的互联网融合。

建立特区的路径

销售业务在市场前沿，受互联网冲击最大，按照集团公司统一的信息化规划来实施难免产生反应迟钝、对市场信号难以捕捉的问题，造成被动、错失发展良机，这很大程度是体制和机制造成的。若转变思维，在此特殊阶段，将销售企业作为特区，给予融合互联网的相关信息化的自主权，先行先试，积累经验后再在集团内部推广应用。当然，作为集团的业务板块，这种在“特区”下的业务信息化推进依然要坚持顶层设计，借助专业力量、投入资源专门研究，然后快速复制。这应是比第一种路径更加优越又可行的路径。

独立公司的路径

若再解放思想，可以借鉴传统企业拥抱互联网的路径，就是在现有业务和企业不动的情况下，建立一个专注做线上的公司，与线下的实体企业强互动，两者合一就是融合了互联网的销售企业。这样做，对现有架构改变最少，后续的改变也是渐进的，而新的企业以全新的架构来拓展新的业务，轻装上阵，应该会更加高效，两个企业之间的界面也是相对清晰的，通过企业控制方式的设计可以实现两个公司的战略协同。

石油企业融合互联网应该避免油品和非油业务的剥离。两者的剥离实际会增大沟通成本，不利于业务的长远发展，毕竟两个业务从发展看还是难以割裂的。从纯技术的角度看，第三个路径应是最优的，但需要高层的决策和支持。

不管选取那种路径，都应以开放的心态、坚决的态度、科学的精神，开启石油销售企业融合互联网的行动。但有一点应成为共识：无论如何实施，符合战略方向的实践都不能停止，起码会为战略落地积累经验、奠定基础。不管是观念方面还是技术方面，都是有价值的。

结束语

石油销售企业融合互联网不是简单的业务信息化。科学的做法应该是，首先对互联网的本质、发展趋势及产生影响进行客观认识；其次，思考石油销售企业与互联网结合后可能发生的业务、竞争、渠道等战略定位的变化；在清晰的战略定位下，对石油销售企业各项业务与互联网融合后的发展方向进行科学设计；最后，采取可行的路径和方法进行落地。希望本文的研究思路和结论，能够为石油销售企业真正有效的与互联网融合起到借鉴作用。