苏南公司对外合作项目管理优化及其实践

2020-01-01苗震吴俞霏杜颜姜宛辰马晓蓉

石油工业技术监督 2020年3期

苗震，吴俞霏，杜颜，姜宛辰，马晓蓉

中国石油长庆油田苏里格南作业分公司（陕西西安 710018）

天然气作为石油能源的强力补充，2016年中国天然气表观消费量为2 240亿m3，同比增长9.3%，天然气进口量同比增长22%，增速同比提高17.8%。对外合作管理是油气企业加快实施“走出去”战略、开拓海外市场提供管理资源的长远需要。能源从来不是单纯的经济问题，在能源背后，是复杂的各国利益的相互博弈，寻求具有深厚国际背景的企业进行战略合作有着举重若轻的作用。

1 优化对外合作项目管理的必要性

1.1 与国际化项目运营管理接轨的必要性

近年来，中国石油公司在营业收入、净利润方面上升飞速，其管理方面必定有其特色并优于同行。但中国的石油企业成立时间较短，存在大而不强的情况[1]。中国石油行业携手世界石油巨头道达尔公司在国际油气资源地开疆拓土，互相借鉴对方的经验、技术，形成合力，在不同地区采取不同的合作方式，通过互利互惠、携手合作、共同投资开发，在全球第三方油气市场取得了显著成绩。2009 年12 月，中石油集团以作业者身份与法国道达尔、马来西亚石油公司，拿下了伊拉克哈法亚油田生产服务合同；2013 年10 月，由中石油集团、道达尔、巴西石油公司、壳牌及中海油组成的联合投标体，在巴西成功获得开发可采资源量达到80 亿～120 亿桶原油的该国最大的一块油田。这是有史以来两家中国石油企业联合在海外油气资产收购中成功中标的最大一块油气资产项目。实践证明，开展对外合作，更有利于中国石油行业共同开拓第三国油气矿藏的广大疆域，向资深合作伙伴学习，促使中国石油向世界级一流能源巨擘进发。

1.2 实现油气企业质量效益发展的必要性

精细管理是解决当前生产经营中管理粗放问题的迫切需要。长期以来，油气企业管理粗放现象时有存在，这些问题在以前高油价时期容易被掩盖和忽视。2015年以来，随着国际油价的大幅度下跌和持续低位运行，油气企业管理方式粗放、成本费用高、创新能力不足等问题暴露无余[2]。“十二五”期间中国石油集团公司投资回报率逐年下降，长庆油田近年来在油气生产规模和资产快速增长的同时，投资回报率也呈下降趋势，2015 年为11.1%，比2014年下降了一倍，说明油气发展质量效益与规模速度不相匹配，经营业绩水平仍需提升，这就要求长庆油田在保持持续稳产的同时更加注重质量效益发展。2016 年—2018 年是长庆油田精细管理重点推进的3 年，油气田进行精细管理的迫切性和重要性显而易见。因此，解决管理粗放、实现提质增效必将成为油气企业今后工作的重点，向老牌国际石油公司道达尔学习，逐渐树立底线思维意识、风险危机意识、发展转型意识、精细管理意识，正确处理好储量与产量、规模与效益、投资与成本、开发与节约、近期与长远的关系，积极应对低油价挑战，主动适应管理转型升级新常态，持续实现油气田集约化、内涵式发展。

1.3 提升苏南公司做大做强战略的必要性

苏南公司从2006 年开始合作勘探，到2011 年开始产能建设，2012年试气生产，从零到有，从几万m3到20亿m3，历经6年，是中外双方通力合作、苏南人共同努力的结果[3]。但企业管理无止境，总结完善是进步的阶梯，只有不断的总结具有苏南特色的成果经验和先进钻采技术，完善采收工艺，优化管理流程，才能持续不断提升苏南公司的管理，也是苏南公司做大做强的保障。

2 苏南公司运营管理中存在的问题

2.1 投资理念的差异

道达尔投资采取经济效益的原则，正现金流投资策略，而中石油按规模效益和方案执行相结合的原则。受低油价、气井产量的影响和其正现金流的投资原则，道达尔公司对苏南项目的投资未按计划实施。近年来，苏南公司的年度预算中外双方谈判艰难，每每谈妥，联管会批复都到年中，为了不影响产能建设，施工队伍经常在冰天雪地里干活，为产能建设带来安全隐患。根据计划，C3集气站现在应已投用，但今年才开建。目前苏南公司产量20亿m3，只完成原计划的2/3。

2.2 钻井工艺的差异

大苏里格钻井采取表层套管、气层套管、油管管柱3 层套管工艺，气层套管139.7 mm（5.5″），而苏南公司则是表层套管、气层套管2层套管，气层套管仅88.9 mm（3.5″）。苏南公司使用2层套管和小井眼工艺，大大减少了钻井成本。苏南公司2016 年、2017年累计在45口新井试验速度管柱，因新井压力高、初始产量高，导致开井难度大，同一井丛的新井不能同时开井。从近年来开展的速度管柱生产动态分析来看，部分二类井和三类井安装速度管柱2～3个月后，气井因产量过低，间歇积液、间歇生产，说明速度管柱对这类井改善效果不好，需要开展泡沫排水采气等措施进行挖潜增效。此外，由于钻井工艺的不同，苏南公司不能很好借鉴大苏里格的经验，措施增产需另辟蹊径。

2.3 管理文化存在差异

国企管理模式与对外合作管理方式存在差异，相互交叉碰撞，管理难度较大[4]。苏南公司的运行机制是中方管理与联管会管理相结合。来自不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化特质，导致管理文化的差异。

2.4 人力资源管理有待进一步完善

对道达尔员工管理考核应进一步加强。中法双方各自管理各自派驻的员工，苏南公司完全遵照执行长庆油田人力资源管理，道达尔考核调任人员仅履行告知义务。作为中石油陆上首个担任作业者的苏南公司，应积极探寻建立一套融合中外双方人力资源的管理体系。

3 管理优化对策

通过对道达尔公司的宏观分析，以及道达尔与中石油合作的苏南公司微观解析，对道达尔对外合作有了一个大致的认识。苏南公司在上级部门的帮助下，经过中外双方的共同努力，取得了瞩目的成绩。虽然苏南公司是道达尔的对外合作项目，但与其担当作业者的项目经营管理还是有一定的差异，结合苏南公司生产经营实际，提出一些优化管理的合理化建议。

3.1 持续创新驱动，积极解决气田开发瓶颈

1）着力稳定并提高单井产量。针对苏南项目3个开发区块不同特征分别组织气田稳产技术对策研究，分析气井生产动态，总结变化规律，着力加强低产低效气井进攻性措施的落实、产水气井有效排水采气新工艺的应用，不断提升单井产量。

2）不断优化和完善采集输工艺系统。高度重视气田产水问题，认真研究高产水井管理有效对策，科学安排采出水处理问题。持续优化排水采气和修井工艺技术，加强气井、集气站设备及管道腐蚀状况监测，开展科研技术攻关试验，持续做好管网腐蚀防护、地面工艺流程及排污系统升级改造，提升系统运行效率和可靠性[5]。

3）提高工艺技术管理科学化、精细化水平。按照“细化、量化、简化、优化”的工作思路，优化工艺管理流程、管理工作标准、管理制度及技术规范，编制合理的运行参数管理体系，全方位、全要素、全过程推进工艺系统精细管理，使工艺管理更加合理，不断降低运行风险。

3.2 精细生产管理，努力实现生产平稳运行

面对气田稳产基础相对脆弱的困难和挑战，在新常态下必须走精细开发之路，必须在精细管理上下大力气，精益求精、深挖潜力，确保气田效益开发、持续稳产，开发水平逐步提高。

1）持续推进气井“分级分类”精细管理。深入调研分析，认真总结苏南公司气田开发的特征，找问题、补短板、强基础、提效率，针对中高产井，科学配产，确保生产压差合理，降低综合递减率；对于低产井，不断优化工艺措施，提高开井时率。

2）精细生产运行管理。建立公司、机关部门及生产单位“三位一体”的产量责任体系和“日跟踪、周分析、旬监控、月考核”的生产监控体系，明晰机关部门、作业区、班站工作职责，构建集科研技术、组织协调、生产保障、现场管理于一体的高效运行生产管理机制。

3.3 突出质量效益，全力保障优质高效建产

针对资源品位变差、产建规模缩减的实际情况，突出解放思想和科技创新，不断提升优质建产、效益建产的能力和水平。

1）落实有效接替区域。以优选有利富集区为重点，深入开展储层综合评价，准确掌握储量分布，不断开辟稳产接替新区块。

2）大力推进优质建产。加强井场优化组合，探索推广大井丛、多层位、多井型开发模式，减少土地征借，降低建设阶段工程投资和生产运行费用；实施大位移定向井大井组开发模式，缩短建井周期，缓解外协、土地开发矛盾。

3）努力提升产建效益。持续开展新工艺新技术实验，在优化钻具组合及完善钻井液体系等方面大胆创新，实现提质增效的目标。深化地质研究，优化工艺参数，狠抓施工质量，提高单井产量，把有限的产建投资用足用好。

3.4 狠抓风险防控，提升本质安全环保水平

统筹抓好HSE 责任、体系、防控、治理、建设和基础等各方面工作，持之以恒，夯实基础，努力向本质安全本质环保目标迈进。

1）持续完善HSE 信息系统各项模块功能。对HSE 信息系统进行细化和持续完善。数据智能化分析模块建立各类数据库，HSE 数据进行对比分析；风险实时管控模块通过无线终端对问题进行实时上传，实现信息实时传递、隐患问题第一时间反馈和解决；工作自动预警模块工作设定结束时间，临近未完成的系统自动预警提示。

2）建立风险分级防控机制。制定各级风险防控方案，明确风险防控任务，落实防控责任和管控措施；各作业区持续梳理非常规作业活动，落实针对性的风险防控措施；班组岗位要进一步开展全员“写风险”活动，按操作步骤、设备单元、属地区域辨识危害、评估风险、制定措施，实现风险控制措施与岗位职责健全、操作规程完善。

3）加强重点领域、关键环节管控。梳理各项作业活动，明确需要实行作业许可管理的作业范围和作业类型，进一步完善作业许可工作范围清单。结合风险管控和隐患治理双重预防机制建设，全面排查评估重大风险，制定完善管控方案。加强集气站、井丛、设备设施生产运行及非生产区域和生活场所安全管理，严格钻井、试油（气）、固井、修井、地面施工及检维修等施工作业的安全监督检查，突出非常规和高风险作业、关键作业环节现场安全监督及监护。

3.5 强化依法合规，促进企业管理创新升级

把依法治企、合规管理、降本增效作为管理提升的重点工作来抓，以生产、经营管理一体化为突破口，切实推进气田的持续稳健发展。

1）强化合规管理。把合规管理纳入全面风险管理体系一体化运行，加强全面计划管理，将项目立项决策、招标、合同签订、物资采购、施工监督、竣工验收、材料核算、工程结算统一纳入一体化监督管理，加强整体设计，完善制度流程，强化监督问责，切实提升经营管理精细化水平。加大合同、招标监管力度，合同承办人员要严格履职，把好关口，做到报审流程化、文本标准化、管控精细化。

2）深入开展开源节流和降本增效活动。加强产量、投资、成本、效益的动态平衡，强化关键环节控制。要深化对标管理，进一步调动全员挖潜增效的积极性，严格控制小车租赁费、材料费、业务外包费等费用，大力压缩非生产性支出。加强物资管理，加大闲置物资调剂，优化采购方式，进一步降低采购成本。持续推进数字化、信息化建设，促进管理、技术与信息化的高度融合，提升企业管理效能。

3）推进依法治企、依法维权。优化完善法律防控体系，强化法制教育培训，提升全员法律意识。要积极为一线提供法律支撑和服务，采取法律途径解决企地纠纷，依法维护企业合法权益。

4）积极探索适用的管理方法，不断提升基层管理水平。坚持问题导向和顶层设计，以“简单、简明、简约”为标准，因地制宜地借鉴先进管理经验，化繁为简，突出科学、实用、高效原则，形成适用的管理方法，促进基层管理上水平。

3.6 突出人才强企，持续深化素质提升工程

1）不断完善培训管理机制和体系。按照“党政同责、直线责任、属地管理”的原则，将培训工作成效纳入各级领导班子考核范围，加大考核力度，形成层层负责的管理机制。坚持完善三级培训体系，科学界定公司级、作业区、班站三级培训管理职能和培训责任，要“眼睛向内、苦练内功”，充分发挥不同层级培训的独立性、自主性和积极性。

2）搭建交流学习平台。苏里格开发已近20年，经过石油人的不懈努力和艰辛付出，在开采、管理等方面已积累了许多实用经验，也涌现了一批知识型、专业型的技术专家。同时借鉴学习道达尔公司的技术专长和创新网络，不断促使企业由大变强。油田公司不乏高学历、业务能力强且英语娴熟的专业人才，可采取交流的形式，在苏南项目中将中外双方人员设置成AB岗，在工作中相互交流，取其精华，在苏里格进行试验推广。

3）建立激励机制，加大技术、管理创新的奖励制度。对机关、作业区的技术（手段）创新，经过实践应用，在全公司甚至对外合作项目中得到推广。

4）着力培育技能型操作人才。做好技能专家、高级技师、技师评聘工作，搭建人才成长绿色通道。着力加强一线员工岗位练兵和技术比武，突出岗位应知应会、操作规程、HSE知识技能培训，重视岗位数字化操作、基本故障判识能力培养，努力培育岗位技能精、现场应急处置能力强的操作员工队伍。

4 实施效果及评价

4.1 产量迅速攀升

苏南公司牢固树立“资源为王、产量至上”理念，不断优化工作机制，科学组织天然气生产，持续加强储层预测和综合地质研究，优选富集区和开发井位，新钻井I+II 类井比例达85.6%。在数字化管理中，探索远程开关井实验，大大提高了劳动效率和气井管理效率。在冬季用气高峰期开展“大干70天、奋力保冬供”劳动竞赛，激励全员撸起袖子加油干，开足马力多产气。全年天然气突破20 亿m3，以人均产气量1 000万m3的优异成绩刷新长庆纪录。